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1、1,人力资源管理师（国家职业资格）认证培训,绩 效 管 理华南理工大学工商管理学院 周 霞教授,一、人力资源管理中的绩效管理,人力资源管理资源、市场规律、 配置、收益,2,绩效与薪酬相关 绩效门槛 绩效与晋升相关,3,4,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,5,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,6,五种级别的管理
2、者,7,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,8,绩效目标的衡量标准,5W2H原则 What（要做什么）目标是什么？ Why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和组织目标 When（何时去做、何时结束）目标的时限 Where（在何地做）在哪里完成 Who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到那些相关人 How（如何完成）目标执行
3、的手段或关键措施是什么 How much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险,企业的发展战略,工作分析-岗位说明书,招聘与选择,绩效考评,薪酬与福利,培训与开发,人力资源规划,员工关系,二、考试内容(国家职业标准要求),工作内容 1考核的方法与应用,能力要求 1能够筹划、组织考核活动，提出考核的分类依据 2能准确解释考核的各种方法及其特点，保证考核方法的选择具有针对和适用性 3根据具体情况,选择并应用考核方法,熟悉各类方法所采用的表格,知识要求 1考核效标的概念和分类 2考核方法的具体使用知识 3误差知识,3关键指标的设定与运用,1能根据有关方法
4、程序和步骤提取关键指标及其标准 2能够提出关键指标法的实施步骤,解决出现的问题,1KPI和BSC知识 2SMART方法,2设计考核指标和标准的方法与应用,1掌握指标和标准设计的方法和程序,计分方法和量表设计 2.能按照合理方法和程序设计考核指标和标准,1考核指标设计的内容和原则 2考核标准的种类和设计原则,计分法和量表种类,4.360度考核方法,1能根据其实施程序掌握其应用方法,1360度考核的内容 2基于互联网的 360度考核,11,师级鉴定重点掌握内容提示,第一节 考核的方法与应用 考核的效标：特征、行为、结果效标 考核的方法：行为导向、结果导向、综合型考核方法，合成考核方法、日清日结考核
5、方法、评价中心技术 考核方法的应用：分布误差、晕轮误差、个人偏见，优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对结果的影响，应用实例,12,第二节 绩效考核指标和标准体系设计 绩效考核指标体系设计： 设计内容与对象、目的和性质相关，个人与组织绩效考核指标，品质特征、行为过程特征、工作结果型指标，设计原则 绩效考核指标体系设计方法： 要素图示、问卷调查、个案研究、面谈、头脑风暴法 绩效考核指标体系设计程序： 绩效考核标准的设计： 设计原则、标准种类、计分方法、量表设计,师级鉴定重点掌握内容提示,关键绩效指标：含义和背景、战略导向的KPI、实践的困扰、选择关键指标的原则、确定工作产出的原则 平
6、衡计分卡：四角度计分 关键绩效指标的应用：提取方法、提取程序和步骤、问题与解决方法、SMART、具体应用,第三节 关键绩效指标的设定与应用,第四节 360度考核方法 360度考核方法：构成维度、基于互联网的360度考核、实施程序、具体应用,1、预备知识,1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理,1.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,17,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作
7、怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,18,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,19,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论
8、这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,20,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,21,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,22,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理是
9、以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,23,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,24,绩效管理 = 绩效考评,？,25,26,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,27,绩效管理中的角色
10、,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,28,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、
11、评价、反馈，重视达成结果的过程。,2. 绩效考评方法与应用,2.1考评方法 2.2考评方法应用,2.1.1绩效考评的效标,效标 指标及标准,即水平要求 特征效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,30,2.1考评方法,行为效标在做什么?侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 例:工作时间,结果效标做的结果?侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键
12、，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 例:差错率,小结,特征性效标（沟通能力、可靠度、领导技巧） 行为性效标（考量工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要) 结果性效标(产量、利润),33,34,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,1
13、）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法,选择绩效考评方法的基本原则：,2.1.2考评方法,考评方法的种类（共20，11种在三级说明）,36,37,行为导向型主观评价的主要方法: 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法,行为导向型主观考评方法,38,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一
14、种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。,排列法,39,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依
15、次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,选择排列法,40,强制分布法,强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。,41,成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列
16、次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。,成对比较法,42,纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”,成对比较法,43,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法,行为导向型客观考评方法,44,关键事件法,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,
