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1、第十章权力的分配,主要内容,权力及类型 授权 集权与分权 讨论,“人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管理则是借助客观机制管理的形式。,关于权力的配置,在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。,一.权力及类型,权力：组织成员为达到目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。本部分内容特指职权。 权力的来源 有人授权 职位 下属接受指挥的意愿,直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表
2、现为上下级之间的命令权力关系； 参谋权力：即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权； 职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员拥有直接指挥的权力。,权力的类型,权力关系的处理,直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。,处理好直线与参谋人员之间的关系,是一种指挥和命令的关系，在管理等级链上的管理人员都为直线人员，他们都具有决策和行动的权力 ，即指挥下级同时接受上级管理人员的指挥。,直线关系,伴随直线关系而产生，是一种服务和协助的关系，具有不
3、同专门知识的助手被称为参谋人员，他们具有思考、筹划和建议的权力。直线主管也授予他们部分职能职权。,参谋关系,直线领导如何正确发挥参谋人员的作用,（1）明确直线和参谋的职权关系。,（2）授予参谋机构适当、必要的职能权力，提高参谋人员的积极性。,（3）向参谋人员提供必要的条件。,参谋人员发挥作用的四种方式： A、向直线上司提出意见和建议，直线上司传达给下级直线机构。 B、直线上司授权参谋直接向下级传达意见和建议。 C、参谋直接向下级传达信息并告诉其如何行动，若下级不予重视由上司发出指示。 D、上级主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。,二. 授权,授权：上级赋予下级一定的权力和责任，使下
4、属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权的原因 高层专心处理重大问题； 提高下属的责任心和效率； 培养下属； 以下属之长弥补授权者之不足。 授权是管理者成功的分身术。,二. 授权,授权的基本过程 任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确认,授权应遵循的原则 明确授权目的； 职、权、责、利相当； 保持命令统一性，避免多头管理； 正确选择受权者：因事择人，视能授权； 监控：授权不等于弃权。,三.集权与分权,1.集权与分权的性质。 组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。2.集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制
5、；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。,三.集权与分权,3.决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 4.应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。,5.影响集权与分权的因素,组织规模大小 决策的重要性程度 下级管理者的素质 控制水平的高低 环境的动荡程度,越大，越倾向于分权 越重要，越倾向集权 越差，越倾向集权 越高，越加强原有倾向 重要的倾向集权，次要的倾向分权。,分
6、权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“ 请你针对以上这段话，谈一谈组织分权的缺点。,案例分析,经典案例：通用汽车公司,1943年，通用汽车公司邀请彼得.德鲁克给公司解决一个令他们感到很困惑的问题。当时该公司是全美最大、最值得尊重的公司之一，德鲁克也决心搞清楚它成功背后的秘密。 德鲁克认为企
7、业是一个由人们的交互作用所形成的复杂网络。权力结构、政治环境、信息流、决策与管理自主权对公司的成功会产生影响。,经典案例：通用汽车公司,德鲁克花了18个月的时间对通用汽车做了深入分析。他可以随意接触员工，了解通用汽车是如何开展他们的日常工作。 在研究成果公司的概念中，德鲁克建议，通用汽车应该改变自己的战略，变得更加分权化。 通用公司的反应：我们为什么要改变？我们现在的模式不是很好？ 日本企业界的反应：认真地学习与吸收。,通用和丰田的装配线,通用的装配线上，每一个工人负责一项单一的作业，等级划分严格、清晰。如果一名员工犯了一点错误或者发现了一个问题，他就会停下来，于是响亮的警报就会想起。工人们会
8、涌过来解决这个具体问题，之后整条生产线会再一次运转。在20世纪80年代，该公司的产品经常会发生机械故障。,通用和丰田的装配线,丰田的装配线上，每一个员工都隶属于一个工作团队。他们每个人的贡献在这个团队中都很重要，不可或缺，并且每一个成员在自己的工作范围内都有很高程度的自主权。当一位员工停下生产线时，整个团队会仔细地研究发生了什么状况，大家会不断努力来改进整个生产流程。公司会经常鼓励生产一线的工人们给公司提出改进生产的建议。,管理哲学的差异,通用汽车公司:一线工人是可以遥控的机械人，他们必须遵从指挥，公司必须把他们紧紧控制在生产线上。 丰田汽车公司：员工是一种关键性资产，将管理层级扁平化。,争论
9、,德鲁克把日本公司的成功归功于文化上的差异。 “儒家观念认为学习的目的是为了锻炼人的才能，使人具备承接崭新的、完全不同的、重要工作的能力经过一段时期的训练，学生们的相关技能就会达到熟练的境地，并且一旦彻底掌握了这些技能，他们就会永远保持这个水平，不会退化。日本人的方法可以称之为禅宗哲学。他们认为学习的目的就是自我提高，学习使人以更加宽阔的视野、不断增强的能力和不断提高的要求来完成目前的工作。”,争论,日本人反驳说，这些差别与工会、文化或儒家思想、禅宗哲学无关。丰田公司对外声称在他们的管理下，通用汽车公司也能生产出同样质量的产品。 通用请日方接管公司中生产能力最差的一家工厂-加州弗里蒙特工厂。工
10、会和公司管理层的关系紧张到管理人员需要带枪自卫的程度，每天的缺勤率高达20%。要求工人还是原来的工人，而且一个也不能解雇。,争论,3年之内，这家工厂竟然变成了通用汽车公司效率最高的子公司之一。 员工的回忆：我们的团队会给我们分配任务并指明工作方式，我们的上级每星期只来半小时布置这些工作。我觉得这些团队非常重要，工作中没有人在那里指手画脚地指挥我们，但我们自己也配合得很好。 公司的真正成功之处来自与丰田公司对分权与集权的最佳平衡的不懈追求。,案例分析,蜘蛛：一个脑袋八只眼睛八条腿。如果砍去蜘蛛的脑袋，蜘蛛必死无疑。 海星：没有头，主要器官遍布每一个肢节。假如把海星分为两半，它很快就在你面前变成两只。它们没有头，代替头发挥作用的是一个分散化的网络。,案例分析,集权模式：一位明确的主管领导和做决策的具体地点，权威领袖操纵一切。 分权模式：组织是一个开放系统，系统中的每个人都被赋予了独立决策的权力，系统中存在惯例和规范，权力分散在所有人之中。-奥瑞.布莱福曼海星模式,
