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1、战略性绩效管理的成功关键,课程大纲,战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理基础 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧,为什么企业人力资源管理上升到了战略的高度？ 为何老总一直在强调人力资源的战略性，实际上却越来越边缘化？ 战略性人力资源与传统人力资源管理的显著差异在哪里？ 企业不知道如何使人力资源管理上升到战略层面？,问题与困惑,绩效管理系统的功能定位 绩效管理系统战略性的根源 战略性绩效管理的基本特征,、战略性绩效管理系统的基本特征,绩效管
2、理的关键流程,定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同 发放工资奖金的依据 员工晋升的依据 计划目标的实现 对员工的约束机制 改善企业的绩效 战略性目标的实现定位的误区：是突出过程监控还是突出区分强化功能？,-1:绩效管理的功能定位,-2:绩效管理系统战略性的根源,市场高度竞争迫使企业对绩效高度关注 企业绩效影响的长期性与决定性 人本管理理念的影响 实现激励性的核心依据 战略检讨的必要 盖洛普：Q12 当中6个问题与绩效有关,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬
3、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”,-3:战略性绩效管理系统的基本特征,关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度,课程大纲,战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理基础 考核维度与考核模式选择的关键技巧 K
4、PI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧,为什么企业的战略写得很好但总是难以落实？ 为何建立起绩效系统后，员工大错不犯但小错却不断？ 为何部门及个人的考核结果很好，但企业的总体目标却完成得不好？ 为何绩效系统加深了部门间的对立而不是配合？ 为何导入新的绩效管理系统让人感觉到是穿新旧走老路？,问题与困惑,、确保战略落实的绩效管理体系,为什么70%以上的企业绩效管理失败？ 基础管理系统（SMS）是战略落地前提 平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法,-1:为什么70%以上的企业绩效管理失败,普
5、华永道公司2003年主持了一次对中国企业一般员工、人力资源管理人员和高层管理人员的调查。 结果表明，目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理（MBO）和关键业绩指标体系（KPI），大部分人员认为所在公司的绩效管理系统一般或不令人满意，其中，人力资源管理人员的满意度最低。对绩效管理表示“很满意”的，只有4%的高层管理人员、0.7%的人力资源管理人员，以及4.5%的部门经理或一般员工。执行力度有限、系统模糊零散，是造成员工不满的最主要因素。,常见企业绩效管理失败的主要原因,主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复
6、杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（动态适应性） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（铱星计划）,-2:基础管理系统（SMS）是战略落地的前提,中国企业的管理基础与员工的职业化程度差案例：佛山日升电业 基础管理系统（Standward Management System，即SMS
7、）是绩效管理系统发挥作用的前提：链接流程、程序与活动、表单的三位一体的管理基础。 基础管理系统（SMS）确保企业运作的规范化、一致性与稳定性，避免大错不犯小错不断；或者抓住了一些重点，但时常出现重大的麻烦使绩效管理前功尽弃,如何构建企业的基础管理系统（SMS）,列出企业的关键业务流程 分析确定每一流程环节的具体工作规范 确定固化程序（活动）规范的表单 将流程、程序与活动、表单整合在一起 案例：分析一个企业的基础管理系统（SMS）,-3:平衡计分卡（BSC）是战略落实的重要方法,互动：您的企业如何评价绩效？平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡是基于战略而又促进战略的绩效管理工具。它打破传统考核的局限
8、性，对企业进行全方位考核。其基本结构：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。,平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统，包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈世界500强企业中近70%的企业运用了平衡计分卡，逾来逾多的中国企业导入BSC。, BSC不是万能的：深圳蛇口某医疗器械公司,课程大纲,战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理体系 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标
9、制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧,全面考核与突出重点（20/80法则）怎么来平衡？ 怎么做好考核成本与考核精度之间的平衡？ 为什么引用知名企业的考核模式效果不好？ 为什么考核的结果很难有效区分出员工的绩效差异？,问题与困惑,、考核维度与考核模式选择的关键技巧,常见的考核维度与考核模式 企业发展周期对考核模式选择的影响 企业文化、领导风格对考核模式选择的影响 介绍平衡计分卡（BSC）的核心内容,-1:常见的考核维度与考核模式,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/
10、行为,常见的绩效建立模式 职能职责与能力体系 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC）,互动：您如何评价员工？,常见的考核方法 指标管理法 行为固定法 行为观察法 关键事件法 BSC模式中各类指标的适用考核方法 财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法,-2:企业发展周期对考核模式选择的影响,-3:企业文化、领导风格对考核模式与方法选择的影响,注重结果还是注重过程 强调团队还是强调个人 追求精细还是宏观掌控 高度集权还是有效分权,平衡计分卡四维度需要思考的问题,一个企业的BS
11、C结构,远景和策略,GE的关键结果领域（KRA Key result area）指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面） 8、短期与长期目标的平衡（核心目标）,平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路,盈利能力分析与分解,指标承认资本投资对盈利的贡献 指标承认人的工作和努力对盈利的贡献 指标承认“公司生存的现实 指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务 主要考虑： 投资回报率 销售利润率 利润增加/销售增加,课程大纲,战略
12、性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理体系 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧,KPI与职能职责之间有何关联？KPI与MBO之间有什么区别和联系？ KPI与BSC之间有什么区别和联系？ 有了KPI指标考核指标是否足够？ 怎么选择和确定最合适的KPI指标？ 用了KPI指标为何还是不能清楚反映真实的绩效？,问题与困惑,、KPI指标制定的关键技巧,KPI指标制定的流程和方法KPI指标制定的SMART原则, -1:KPI指标制定的流程与方法,KPI是指
13、关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 KPI指标制定的“四傻瓜原则”： 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） KPI制定的关键流程 自上而下，自下而上,KPI指标的选择标准 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可
14、以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否
15、鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,-2：KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则,课程大纲,战略性绩效管理的基本特征 确保战略落实的绩效管理体系 考核维度与考核模式选择的关键技巧 KPI指标制定的关
16、键技巧 绩效过程管理与绩效考核的关键技巧 全面绩效改进的关键技巧 绩效考核结果有效运用的关键技巧 绩效管理系统评审优化的关键技巧,为什么考核评价难以做到客观公正？ 为什么员工对主管的考核结果不认可？ 为什么考核过程管理比考核结果更加重要？ 为什么考核评分出现平均化？ 为什么考核评优出现轮流坐庄？,问题与困惑,、绩效过程管理与绩效考核的关键技巧,绩效过程辅导的价值 如何避免考核评价的平均化 如何避免考核者的主观偏误,-1:绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 是绩效管理与传统考核的重要区别,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,-2:如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,-3:如何避免考核者的主观偏误,考核前严格培训 指标结构合理化 考核标准明晰化 对考核者的考核 须以事实为基础 员工的申诉机制深圳工业危险品处理站,
