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1、(Human Resource Planning，HRP) 主讲：郭学静 xuejing_,国家职业资格培训 企业人力资源管理师三级,人力资源规划,只有有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。,人力资源开发与管理现代企业财富的源泉,HRM为战略服务， 而战略也需要人执行!,了解：人力资源管理的工作内容,劳动关系管理,人力资源管理师,职业描述： 人力资源管理师是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效管理、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等方面的专业人才，与以前的人事干部有很大区别。判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管
2、理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。,人力资源服务的演化：从优化到创新,企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价,创新,优化,人力资源管理基本功能模块,基础层功能 工作分析 职能层功能 招聘与选拔、配置与使用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、激励等 战略层功能 人力资源战略与规划、劳动关系、人力资源管理政策与规章、组织文化,手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定计划，缺人就现去人才市场招聘 企
3、业日益正规后，开始每年年初定计划： 收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。,手忙脚乱的人力资源经理,可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,近日，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 HR经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级
4、技术工人，使生产线重新开始了运转。,问题,HR经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生。 HR经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!” 地区经理说：“我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” HR经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” ,？,为什么要进行人力资源规划？,战略规划,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求,结果 财务 顾客 关键业务流程 学习与成长,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,人力资源管理规划 如何识别、吸
5、引、保留、发展和激励优秀人才,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性,人力资源规划与企业管理活动系统的关系 先导性： 战略性： 指导性,知识拓展,课 程 导 读,人力资源规划概述 工作岗位分析与设计 劳动定员管理 人力资源制度规划 人力资源预算管理,两项人力资源管理的基础工作，自然成为人力资源规划的重要前提。P2,职业标准要求,第一节 人力资源规划 概述,组组的生存和发展离不开规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人
6、力资源规划是组织规划中起决定性作用的规划。,在组织的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施组织总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。,规划就是一种行动方案，它告诉决策者、管理者和执行者未来的目标是什么，要开展什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目的，以及由谁来进行这种活动。,规划与计划,“规划”与“计划”,广义：人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 狭义：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化
7、，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置、有效激励员工的过程。实质上就是企业各类人员需求的补充规划。,人力资源规划的概念p1,期限,长期,中期,短期,长期规划（五年以上）,中期计划（一年五年）,短期计划（一年及一年以内）,人力资源规划的内容p1,广义,人力资源管理活动的起点和依据，直接影响整体人力资源管理效率，在整个人力资源活动居于重要地位。P2,人力资源规划的地位P2,与企业其他规划的关系：人力资源规划是决定性的规划,2018/9/15,http:/,22,围绕总体框架开展工作,补充,完备的人力资源规
8、划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环。,竞争力竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,组织经营和发展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面,人力资源规划在组织经营管理中的地位,人力资源规划要与企业整体战略规划的对应关系,外在因素 经济环境、社会环境 政治环境、科技环境,内在因素 组织因素、工作因素 员工因素,人力资源需求 预测,人力资源供给 预测,人力资源总规划,人力资源规划的实施、评估与反馈,
9、调查分析,预测供求,制定规划,实施评估,人力资源规划程序图,内部供给预测 人力资源信息库分析（存量） 人力资源流动分析（未来减量） 晋升、降职、平调； 退休、辞职、解聘、休假,外部供给预测 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业偏好 户籍制度,企业年度人力资源规划表（范例一）,企业年度人力资源规划表（范例二）,企业年度人力资源规划表（范例三）,思考： 人力资源规划的实施策略,第二节 岗位分析与设计,案例1：M公司为什么留不住新员工,M公司借助我国居民消费量牛奶大幅增加的大好市场契机，从一家酸奶小作坊发展成为地方知名企业。企业所有人王杰清醒的认识到必须加快产品升级进程和市场营销推
10、广力度，而自己培养管理、营销和科研人才是企业稳步发展壮大的必经之路。历史的原因使得企业没有专职的人力资源管理职位，相关工作由王杰的合伙人现任公司办公室主任张晓代为负责。2009年夏天，在张晓安排下，公司办公室相关人员从企业外部招聘来九位高学历高技能人才，公司待遇在当地处于中等偏上水平。可是，令M公司所有员工都难以理解的是情况发生了：不到半年的时间，这九位新员中有六位先后离开了公司，只有招聘进入公司后一直专职负责菌种培养室技术员留了下来，另外两位是领导班子计划辞退的，工作没有起色，也不够勤快的人员。,一头雾水的王杰和张晓决定暂时由当地一家小有名气的管理咨询公司来做企业的人事管理代理工作。管理咨询
11、公司的人力资源管理专家首先走访了离职的六位员工，他们给出的选择离开的原因如下：,“在我们部门，我除了扫地打水之外就像补丁一样被老员工支来唤去。我们什么都是，又什么都不是。” “我们担心如果再在公司呆下去，专业技能和知识有被荒废的危险。” “公司里那些工作，一个初中毕业生都能很好的胜任，我的特长一点也没有优势。” “直到离职那天，几个月过去了，我都不知道公司让我负责哪些工作？” “公司安排工作，只看我所学的专业，根本不顾我的特长和爱好。”,？,案例2：公司需要什么样的员工?,T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。 人事部门按照一般形式起草了招聘广告
12、并在报纸上公布： 负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修； 应具有计算机相关专业本科学历； 三年以上相关工作经验； 英语四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包
13、括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。,案例3,有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。为什么会
14、出现这样的问题?应当怎么办？,案例4：不拉马的士兵,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。,军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。 现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了
15、“不拉马的士兵”，军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。,管理者通常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，总是做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报聊天? 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,第一单元 岗位分析,岗位分析的基本问题,第一个问题,工作是什么？,第二个问题,谁适合这份工作？,1、岗位分析概述,p2,工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员
16、工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,了解：术语,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务：在完成工作的过程中明确的工作活动 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任，以及为此赋予个体的权力的总和。简言之就是一定的人员所经常担任的工作职务及责任。 职位三要素： 职务：是规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。 职责：组织要求在特定岗位上需要完成的任务，通常包括几项任务 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆较相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。,小知识：20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利.福特在他的传记我的生活和工作一书中，对T型轿车生产的800多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述：,
