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1、第三章,企业资源和能力分析,组织之所以能够在市场上取得长期的成功，那是因为它们所做的某些事情，顾客更加看重，而它们的竞争对手则不能。罗伯特海伊斯 在评价公司的资源时，管理者所犯的最多的错误是：没有同竞争对手比较起来进行评价。戴维J 高利斯,资源 有形资源 无形资源,能力,核心竞争力,发现核心 竞争力,竞争优势,战略竞争力,四个持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的,外包,分析框架,分析方法,SWOT分析法 价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法,第一节 资源分析,有形资源 无形资源,1、有形资源 tangible resources,2、无形资源 i
2、ntangible resources,3、公司的弱势和资源缺陷,缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,第二节 核心竞争力分析,一、核心竞争力的内涵 二、核心竞争力的管理,（一）含义核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 （二）核心竞争能力、核心产品与最终产品（三）特征独特性 、扩散性、增值性 、可变性,一、核心竞争力的内涵,二、核心竞争力的管理,（一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力
3、（四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力,（一）找出现有的核心竞争力,1、列出企业竞争能力清单 2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。 3、判别竞争能力的相对强度,象限3 竞争能力潜力,象限1 竞争能力标准,象限4 核心竞争能力,象限2 竞争能力差距,高 顾 客 价 值低,竞争相对强度,低,高,竞争能力组合与判别矩阵,象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不产生竞争优势。 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。
4、这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来（35年）的顾客价值有重要的作用。,理想状况,除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几项核心竞争能力，一些
5、竞争能力差距，或少量竞争能力潜力。策略方向： 进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用； 考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力； 进行510年期的新的核心竞争能力的培养。,一般状况,企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限。 策略方向： 从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力； 选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系； 进行510年期的新的核心竞争能力的培养。,（二）制定获取核心竞争能力的计划,新 象限2 十年后领先 象限4 大商机的 为了保持并扩大市场 参与未来最诱人的市核 份额，需要哪些核心 场，需要培育哪些
6、新 心 竞争能力？ 的核心竞争能力能 力 象限1 填补空白 象限3 空白领域 通过利用现有的核心 通过创造性地重新部署或重现 竞争能力，提高我们 新组合现有的核心竞争能力， 有 在现有市场中地位的 我们能够创造的新产品或新的 机会是什么？ 服务是什么现有的 产品/服务范畴 新的图35 培养核心竞争能力矩阵图,（三）培养新的核心竞争能力,集中法 借用法 收购法 融合法 重复法,（四）核心竞争能力的部署,1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力增加新领域或新产品范围 3、核心竞争能力的内部扩散。,（五）保持核心竞争能力,1、核心竞争能
7、力携带者的流失 2、与其他企业的合作 3、放弃某些经营业务 4、核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力,核心竞争能力丧失的原因,保护核心竞争能力的措施：,1、加强对核心竞争能力携带者的管理和控制 2、自行设计和生产核心产品 3、谨慎处理某些经营不善的业务 4、加强对企业核心技术的保密措施与管理制度 5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进,夏普公司的资源共享,夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这
8、对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技
9、术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。,夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。 夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。 所以夏普公司有一个超过
10、1500人的总部还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。 对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。,为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任但没有自主权协调整个价值链中的行为；
11、公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为包括公司的研究开发单位与销售力量的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。 每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。 由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工
12、的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职而不是每年加薪是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。,正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲
13、突。思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它是如何管理其核心竞争力的？,第三节 价值链分析,一、价值链分析的基本原理 二、企业价值链与产业价值链 三、价值链分析,一、价值链分析的基本原理,1、概念企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,2、价值活动的构成： 主体活动和支持活动,企业基础管理人力资源管理 利技术开发
14、采 购 润原料 生产 成品 市场 售后供应 加工 储运 营销 服务,二、企业价值链与产业价值链,供应商的 销售渠道 顾客的价值链 的价值链 价值链企业,三、价值链分析,（一）关键活动的成本标杆学习1、产生成本不同的原因 产品线产品不同 客户群不同/分销渠道不同 地域市场不同,2、核心,比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度 3、目标 理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本,1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士施乐公司）非常了解竞争对手。该考察
15、团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。,施乐公司是标杆学习的早期开拓者,1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：,（二）获得成本竞争力的战略选择,通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用成本更低的替代品。 尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。,2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动,促使分销商和其他前向渠道减少利润。 同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会 转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。,3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：,简化高成本活动的经营和运作。 再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。,
