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1、團隊學習與組織文化,主講：吳明烈 博士 國立中正大學成教學系暨研究所 德國柏林自由大學教育學院博士 TEL：(05)2720411 ext 36118 E-Mail：adumlwccu.edu.tw http:/colkm.ccu.edu.tw http:/cllr.ccu.edu.tw,學習是個人與組織發展的利器！,二十一世紀是知識經濟的世代，所有的知識工作者都必需以各種形式重新回校學習最新知識 Peter Drucker 改變的步調與本質，意謂著人人都得終身學習 Gerald Hoffman,L C (L=Learning C=Change),薛菲爾(Shepherd, 2002)提出了L
2、 C的簡易公式來說明學習的重要性。L代表學習的速度，而C則是改變的速度，個人與組織學習的速度必須不落後於環境改變的速度。組織若無法成為學習型組織，則將遭淘汰；而個人若非學習型個體則將被排除、處於不利以及易產生不滿意。,何謂團隊？,由兩人以上所組成的單位，透過成員彼此間的互動及合作協調，以達成特定的目標。團隊的三個組成要素：兩人以上、互動及協調、特定目標。,未能協力合作的團隊,協力合作的團隊,不斷激發個人能量而協力合作不良的團隊,團隊的協力合作(alignment),成功的學習團隊兩要素,學習與移轉新知識與新方法：學習分享擴散運用 檢討團隊績效： 促進團隊表現優秀的因素？ 阻礙團隊成功的因素？
3、組織內外溝通效果？ 組織動態與人際關係有否改善？ 品質與目標達成度？ 相互尊重與信任？ 利用最新技術與方法 士氣高昂與和樂融融？,團隊學習的意義,知更鳥與藍山雀：各自學習與團隊學習？團隊中的成員，能在既定目標的引導下，彼此在互動協調的機制中共同學習，進而激發群體的智慧，並提升問題解決的能力，以及增進彼此的成長。,團隊學習的目的： 激發群體智慧並促進個人與組織進步,在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。,團隊學習的構成要素,有效的團隊建立 人員的高度參與 開放的溝通系統,團
4、隊學習的三個面向,學習萃取出高於個人智力的團隊智力。 發展創新性而又協調一致的行動。 重視團隊成員在團隊中所扮演的角色與影響。,團隊學習的修練方式,建立各種學習團隊 深度匯談(dialogue / dialogos) 討論(discussion) 避免習慣性防衛 團隊會議 腦力激盪 團隊讀書會 持續練習,深度匯談與討論的運用,討論是不同觀點的呈現與辯護，同時能對整個情境提供有利的分析。而深度匯談則是將不同的觀點呈現後據以發現新的觀點。在討論中需要作決定，而在深度匯談中則是探討複雜的議題。當一個團隊必須達成共識並且必須作決定時，此時必須以討論來達成此目的。在此基礎之上討論是權衡不同的觀點並從中做
5、出合適的選擇。討論乃凝聚不同觀點以產生結論或是導致行動。而深度匯談的重點並不在於尋求共識，而是強調不同意見的表達，以豐富複雜的議題。深度匯談與討論兩者均能引導行動的方向。然而討論的焦點往往是行動，而新的行動則是深度匯談所產生的副產品。,深度匯談的過程,歧見帶來混亂 面對衝突的根源 反思與探詢 激發共同的創造力,團隊學習的障礙與對策,障礙 英雄主義 互不信任 安於現狀 自我設限 官大學問大 互丟皮球 斤斤計較 有限思考,對策 創造雙贏 改變態度 自我檢視與超越 改變心智模式 放下身段 承擔責任 寬以待人 系統思考,組織學習的意涵,組織學習(organizational learning)是偵測與
6、改正錯誤的過程，在此一過程中包括修正組織規範、政策與目標(Argyris and Schn, 1978)。 組織學習係指組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習與整體組織的學習，進而有效解決組織所面臨的問題，並提升組織創新與應變的能力，以促進組織成員與整體組織的發展。在此過程中，組織更加明顯成為學習的有機體。,組織學習的層次,阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schn)提出組織學習具有以下三層次： 單環學習（single-loop learning） 雙環學習（doublelearning） 再學習（deutero learning -loop ）,單環學習,或譯作單圈學習或單循環學習。強調在
7、既定的組織目標、政策與規範下，尋求行動與結果的關係並連結方法與目標間的關係。學習重點在於：檢視組織整體環境以發現錯誤所在，俾使其能符合組織內部的各種規範與標準，進而提升組織知識適應能力。因此單環學習係一種組織內部適應的過程。,雙環學習,或譯作雙圈學習或雙循環學習。此種學習則涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係。因此，雙環學習亦涉及了組織對外在環境的適應。,再學習,當組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後，便會尋找正確的學習方式，此即進入第三層次的再學習。再學習係植基於單、雙環學習兩個層次的學習成果之上，亦即組織能以過去的經驗作為整體學習的基礎，並進一步整合既有的學習成果，以因應
8、組織所面臨各種挑戰，進而提升組織解決問題的能力。因此，再學習具有自我轉換的能力。,組織文化的意涵,組織文化係指，組織所建立的規範與組織 成員所表現出的行為模式、信念、態度及 價值觀。 組織文化涵蓋兩大層面： 外在層面：組織的制度與行為模式。 內在層面：組織成員的信念、態度、思考模式及價值觀。,組織學習文化,係指組織具有繼續學習的文化，而學習文化則成為組織文化的一項重要內涵。在此文化中，組織成員是工作者也是學習者；在此組織中，不僅個人進行學習，團隊與整體組織亦持續進行學習，並促使組織不斷創新與改善，進而成為實質的學習型組織。,組織學習與組織文化的關係,組織文化的本質對於組織學習具有相當重要性，沒
9、有適宜的文化，也就沒有學習的容身之處。要增進組織智慧，則需將組織發展成為一種學習系統，在此系統中，知識的分享與管理具有重要性地位。,組織文化的檢視： 我們的組織具有何種組織文化,煮蛙文化 螃蟹文化 猴子文化 老鷹文化 土虱文化 雁行文化,組織效應與組織學習,蝴蝶效應 骨牌效應 洋蔥效應 雪球效應 比馬龍效應(Pygmalion effect) 飛輪效應 水結晶效應,飛輪效應,有紀律的員工,有紀律的行動,有紀律的思考,第五級 領導,先找對人 再決定做甚麼,面對殘酷 的現實,刺蝟原則,強調紀律 的文化,以科技 為加速器,厚植實力,突飛猛進,飛輪,飛輪逐漸累積動能,績效激勵人心, 促進團結,累積看得
10、見的 實際績效,堅守刺蝟原則向前邁進,1+1=4 調和一致 持續運轉 持久不墜,A to A+ Good to Great,第五級領導,第五級 第五級領導藉由謙虛的個性和專業的堅持建立起持久的卓越績效,第四級 有效能的領導者,第三級 勝任愉快的經理人,第二級 有所貢獻的團隊成員,第一級 有高度才幹的個人,第五級領導,How die you know your organization is learning?,組織對於本身的現況是否有清晰與真實的了解？ 對於實況解析的分享是否遍及到整體組織中，而組織所創造出的新知識是否亦能廣為分享？ 知識是否已轉化成有效的行動，並朝向願景前進？Dutton,
11、2000,組織學習文化的具體評估,柯萊恩(Peter Kline)與桑德斯(Bernard Saunders)提出三十 六個要項，作為評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，其分別為： （一）在組織中有正式結構與非正式結構計畫鼓舞成員彼此分享學習成果。 （二）組織能為問題解決與學習而計畫。 （三）在組織每一層級中，學習是被期望且受鼓舞的。 （四）人們對於組織懷有遠景並且能適應工作型態。 （五）組織能夠鼓勵成員並提供資源促使成員成為自我導向的學習者(self-directed learner)。 （六）瞭解自己與他人的學習型態(learning style)藉以促進溝通和組織的學習。,建
12、立組織的繼續學習文化根據賽恩(E. Schein, 1985)的觀點，當文化的定義 係與分享價值及信仰有關，則繼續學習必須是組 織文化的一部份(Liebowitz, 2000:41)。 繼續學習 文化(continuous learning culture)具有三項要素：1.社會支持：激勵與任何新技能、行為的獲得及使用有關的活動 2.繼續革新：組織能不斷的努力以追求革新與進步 3.競爭力：組織透過成員高成就的表現在其領域中建立最佳形象,塑造組織學習文化：三化取向,物質文化 制度文化 精神文化,塑造組織學習的文化：物質文化,就物質文化層面而言，學習型組織的主要特徵乃是在組織中能有完善的學習環境與
13、設施，以提供成員從事學習的活動，同時能提供適當的誘因，對於自我學習積極者、或在促進他人的學習上有所貢獻者均能給予獎勵，此外對於能將學習成果回饋於工作，藉以提昇組織效能者，亦應給與適當的報酬。,塑造組織學習的文化：制度文化,就制度文化層面而言，學習型組織的主要特徵乃是具有完善的訓練、學習系統，及增進組織成員專業成長的管道，以協助成員的自我成長。故就制度文化而言，一方面係指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進度等均能經由專業人員的妥善規畫安排；另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底實施，且能不斷反省組織學習的成效是否已達成預
14、期目標。,塑造組織學習的文化：精神文化,就精神文化層面而言，係指組織成員具有追求自我成長與自我實現的熱望，同時成員間能彼此密切交流互動、相互支持、建立出組織成員間良好的人際網絡，此外組織亦能與整個社會環境相結合，真正溶入到外在環境中，成為整體社會環境中一個實體。,團隊學習的SWOTS分析,優勢(Strength) 劣勢(Weakness) 機會(Opportunity) 威脅(Threat) 策略(Strategy),組織學習的策略,實踐六項修練(six disciplines) 發展學習社群（learning communities) 進行標竿學習(benchmarking) 建立最佳實務(
15、best practices),學習型組織的六項修練 ： 組織學習取向,第一項修練：自我超越(Personal Mastery) 第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models) 第三項修練：建立共同願景(Building Shared Vision) 第四項修練：團隊學習(Team Learning) 第五項修練：系統思考(Systems Thinking) 第六項修練：知識管理(Knowledge Management),第一項修練:自我超越 實現心靈深處的熱望,自我超越的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我超越是學習
16、型組織的精神基礎，也是一種真正的終身學習。,第二項修練:改善心智模式 新眼睛看世界,心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，我們學習挖掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，並嚴加審視。此外尚可藉此有效的表達自己的想法，並以開放的心靈接納別人的意見。,第三項修練:建立共同願景 打造生命共同體,在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有未來景象的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從。,第四項修練:團隊學習 激發群體智慧,在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。,第五項修練:系統思考 見樹又見林的藝術,
