【培训课件】如何建立卓越的领导才能

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1、求真,爱美,为善,合一,如何建立卓越的领导才能,课前观念提示 课程内容 第一章：管理与领导-掌握自我的经营方向 第二章：领导的钥匙-影响力 第三章：领导的门槛-个人魅力 第四章：领导的法宝-沟通与说服 第五章：领导的奥秘-激励,声明：本课程对领导管理人 员的分类与批评并没有一定的 要求标准，管理者的舞台在于： 适者生存 合理、适用 具有附加价值,提示：每一个领导者均须随着个人自我成长企业目标的转换 而因时因地因事因人自我省 察及取得恰当的平衡点。,并在充分的自我认知与危机感 中确保领导舞台的存在及保持 充分的律动。充分的自我认知 于：搭配人、事、时、地、物 的角色转换时机，如何扮演、 什么是恰

2、当、什么是成功。,危机感于：如何体察企业目标 的转换，适时地调整个人自我 成长的节奏，而对未来具有深 切地认知与对目标的执着。 请您准备好： 你既有的管理理念 将被冲击！将被冲击！,学习重点提醒 第一章：管理与领导-掌握自我的经营方向 1.确认自己的管理模式，别人的管理模式为什么要那样？ 2.评量目前的组织，属下其个别的、适合的管理模式是什么？ 3.如何配合公司的成长？ 危险点在哪里？ 什么 征 兆 你须要调整？ 如何调整？,第二章：领导的钥匙-影响力 1.找出自己的影响力积分有多高？ 2.时时刻刻警觉并加强自己正确的价值观。 3.学习成为领导者的特质。 4.适时地发挥并改进自己的影响力。,第

3、三章：领导的门槛-个人魅力 1.认清影响力的本质- 个人魅力是如何形成的？ 2.增进个人魅力的方法如何做？ 3.你打算如何增加你的个人魅力，你的承诺！你的目标！,第四章：领导的法宝-沟通与说服 1.沟通与说服对你的领导才能有什么好处？ 2.如何利用沟通与说服来增加你的个人魅力，进而发挥影响力。 3.如何沟通？ 4.如何说服？ 5.你在沟通、说服上有哪些缺失，打算怎么做？,第五章：领导的奥秘-激励 1.了解激励的目的吗？ 2.激励能给自己什么正面的效果，对你的个人魅力及影响力又在什么效能。 3.什么是激励的基本理念价值观与原则呢？ 4.如何评量自己、他人的激励因子。 5.激励的方法有哪些？如何搭

4、配？ 6.你清楚你自己、属下或在什么样的状况下适合什么激励方法吗？ 7.你认为目前的激励方法符合领导法则吗？,第一章 管理与领导-掌握自我的经营方向管理與领导的區分為什麼管理干部好找，领导型的主管难求,主管们依其领导才能的高 低程度不同或因企业的成 长需求的不同，依序可分 为 官僚型、功能型和领导型三种,官僚型主管他们对待部属的方法，有以下 五项特征： 1.有错没错，全体伙伴都会挨骂。 2.要求一切行为都得符合组织内制度、程序和法令的规定。 3.把部属当机器人来看待。 4.经常惊吓部属，让部属活在恐惧、不安的阴影中。 5.逮到机会就威胁部属，希望部属巴结他，讨好他。,當工作者民主意识尚未抬头，

5、以 权威、职权领导员工，所创造出 来的绩效还算不错，对组织也挺 有贡献的。然而，随着时光的推 移，组织成员的意识慢慢抬头， 他们工作的价值观也开始随之改 观， 您有警覺到危機嗎？,员工们期待主管的好好善待、尊 重他们，进一步能参与更多的事 务。因此我下令，你听命的高 压式的官僚型态的领导作风开始 受到极大的反弹，逐渐不再受到 敬爱和欢迎。,功能型主管有些擅长行销策略， 有些以灵活调度资金而见长，还 有部分则靠新创意、新点子而见 长，他们共同的专长，就是能灵 巧地运用费尧提倡的管理功能 ，有效地结合了组织的各种资源 ，带领部属群策群力，顺利地达 成组织的任务,任务导向型的主管，有以下五项特征 1

6、凭数字来管理、控制员工。 2只重结果，不过问员工的心智状态与感受。 3常用你们、他们字眼，无意中破坏了员工与公司其他部门之间的团结、和谐。 4眼中只有超级巨星，忽视组织中贡献最大的生产者。 5企图操纵部属，很少表现出肯定、尊重部属的行为，带人不带心。,任务导向型的主管由于他们不屑 经常地对劳苦功高的部属给予赞美 、激励、表扬和表达感谢之情，所 以，很难真正能赢得大伙对他无悔 的支持和舍身的忠诚。因此，太过 于强调数据和控制，而轻忽了员工 人性化的需求，將造成团队绩效的 低落。,未来，领导者将会取代管理，其实，用不 着煞有其事地谈到未来要什么，仔细看， 我们现不正活在领导取代管理的时代里吗？ 做

7、主管的我们，既要做个优秀的管理者， 更要做个真正的领导者。那如何才能很短 的时间内，顺利将自己转型成功，成为一 个领导型的主管呢？ 我们提供你七个步骤，以使你成为一位理 想的领导型主管。,步骤一：应该先了解自己 利用布雷克与摩顿的管理方格，了解自 己的风格、形态，以了解真正的自我。 步骤二：了解别人眼中的我 可以向你的部属、伙伴和直接上司请教 一个问题：我的领导形态表现什么风格 步骤三：了解部属。 运用一些检测工具了解所属成员的需要、价 值观、个性。,步骤四：向自己宣誓，承诺要做一个 领导型的管理者。 步骤五：制定一个改善自己的计划。 步骤六：下定决心，严格要求自己每 天力行这个计划。 步骤七

8、：每天睡眠以前评估、反省， 掌握发展的进度。 你应该不时地提醒自己： 我一定能够成为真正的领导者。 并继续坚持做下去， 一直到成功为止。,自我评估的管理方格,Y 对部属 、人际关心的程度,对业绩、绩效关心的程度 X,（1.1型）放任型 1.只愿意付出最小的辛劳，完成上级所交付的工作。X-1 2.厚颜坐领薪水，只愿意做上司、下属间的传声筒。 X-1 3.重视自己的私利，对组织的利益则抱着事不关己的态度。 X-1,（1.9型）人际型 1.相当重视自己和部属相互间的人际关系。Y+1 2.常以低调、柔和语气说服部属工作。 Y+1 3.交付部属工作时，会说是上司的指示、命令，表示自己无能力。Y-1 4.

9、重人和，对业绩、绩效抱着自然发展的态度，做多少，算多少。Y-1,（9.9型）团队型 1.透过部属间和谐的关系、团队参与来提升业绩、绩效。 2.员工的需求、满足与组织的业绩成长有直接的关系，快乐的员工常能创造高额的业绩；个人需要与组织目标融为一体。,3.尊重部属间人际的互动，树立主管领导群体的魅力与亲和力。y+1 4.部属原全身投入，保持高度达成组织目标的企图心和持久不懈的毅力。X+1,（5.5型）平衡型 1.兼顾良好的人际关系和达成组织目标两者的均衡发展。 2.将人视为完成业绩的重要工作，不过，也会经常为他们争取应得的权益、福利和保障。,3.教导部属时会提到工作重点、要领，不过较少做到谆谆教诲

10、的水准。X+1 4.把部属当做是朋友也是工作伙伴来看待，付出多少，定能收回多少。XY+1,（9.1型）任务型 1.以绩效、业绩为中心，认为部属与机器都是完成业绩的工具。X+1 2.很强调目标，致力于计划、督导、控制等管理功能的发挥。X+1 3.权威式的管教，要求部属绝对尊从公司的规章、制度，不得二心。X+1 4.严格禁止部属间形成次级团体和非正式关系的活动。Y+1,主管魅力知多少？ 要成为受上司信赖、受部属 爱戴的管理者，在人格上必 须具备主管的魅力。以下便 是测试你的魅力良好与否的 二十个问题，请用是或否回 答。,（1）仪表是否端正、有品味？ （2）是否经常保持明朗、幽默的态度？ （3）情绪

11、是否安定、态度是否稳重？ （4）是否谦虚地倾听他人的谈话？ （5）是否具有适切的表现力？,（6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？ （7）是否有良师益友？ （8）是否能遵守约定？ （9）对任何事是否都抱有感谢之心？ （10）遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸？,（11）是否值得别人坦诚交往，而不会出卖他人？ （12）是否能够心思慎密，但又不拘泥小节？ （13）是否是个很有内涵的人？ （14）是否有既往不究的寬大胸懷？ （15）是否有动力学习各种事物？,（16）是否能以无私的态度面对工作？ （17）是否有行动力，必要时一定会采取必要的行动？ （18）是否有爱心，能珍视每一位部属？

12、（19）是否具有上进心，不断地努力求知？ （20）对工作及人生是否很认真且充满热情？,解释：*具备15项：优良*具备10项以上：普通*具备10项以下：有待努力,另一类型的管理方格,協談型 (溫情型),委任型 (放任型),指示型 (專制型),相互交涉型 (整合型),重視業績,注 重 人 際 關 係,1.委任型（放任型） 无论对部属以及业绩均采取被动性的 方式，不仅不对部属有具体性指示及 推动，甚至对组织的行为及决定，都 任凭部属处理，极端状况时，亦完全 委托部属处理。故称委任型或放任型。,2.协谈型（温情型） 重视本身与部属间的关系，经常致力 于维持舒畅友好的气氛。行之过当时 ，则形成马虎将就型

13、或谆谆告诫型。 力图与部属沟通，做决策时，会尽量 让部属多参与，并以协助取代控制， 故可称为协谈型或温情型。,3.指示型（专制型） 重点在于目标的完成。自己置身阵 前，下达具体命令，强行监督及控 制部属的行为。即使是团结活动的 目标与方针，一概由领导人独自决 定，故可称为指示型或专制型。,4.相互交涉型（整合型） 乃系基于人与事的双重考虑，以最有效 的方式达成组织目标。至于团体活动的 决定，系在热络的团结讨论中完成；除 附加必要的说明及接纳发问与提案外同 时伸出援手给予必要的指导、建议及协 助，然后领导他人加自己的想法再行决 定。各成员均能掌握团体的目标以及进 展状况。因属于兼顾人与事的型式，

14、故 可称为相互交涉型或整合型。,六.领导者角色扮演的时机委任型（放任型）协谈型（温情型）指示型（专制型）相互交涉型（整合型）,各类型的适合状况 组织所处的环境及条件 组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等 部属的成熟度 团体的特质（领导者的特质、立场及团体的成熟度） 不适合状况:领导型式的持续采用会产生负面影响,组织所处的环境及条件 委任型（放任型） 困难度、异常及紧急性尚示产生严重问题的程度时； 因应谋求高度的“创造性”时。 协谈型（温情型） 相互交涉型（整合型） 困难度、异常用紧急性尚未达到问题的程度时。,组织所处的环境及条件 指示型（专制型） 情况异常时； 情况紧急（时间上无馀裕）时

15、； 情况困难时。 组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等 委任型（放任型） 各项业务要求高度独立性及创造性时； 有十分标准的程序时； 让本人负全责较佳时。,组织目标及各项业务的特质、条件及工作结构等 协谈型（温情型）相互交涉型（整合型） 部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时； 格外要求独立性及创造性时。 指示型（专制型）目标高而且困难时； 状况及目标不甚稳定，须明示方向时； 业务重要须控制监督时。,部属的成熟度 委任型（放任型） 个人成熟度极高时； 备有高度知识及技能时； 能自我控制时。协谈型（温情型） 部属的熟练度甚高时； 才能及意愿虽都很高，却因烦恼而呈暂时性的绩效低落时。 指

16、示型（专制型） 部属未习惯时； 部属业务上的知识及经验不甚充足时； 部属的意愿并不高（责任感薄弱）时。,相互交涉型（整合型） 部属有相当程度的熟练度时。 团体的特质（领导者的特质、 立场及团体的成熟度） 委任型（放任型） 领导者信赖部属时； 整个团体的成熟度较高（传统或整合）时。 协谈型（温情型） 组织整体具有相当的成熟度时； 组织内部精神紧张，彼此冲突，领导得参与有效时,指示型（专制型） 领导者对部属之信赖感低（无法信赖时） 组织体系较新，小组缺乏整合时 士气低落、精神涣散时； 领导者与部属才能有显着差距时 相互交涉型（整合型） 组织整体有相当程度的成熟度时。,领导型式的持续采用 会产生负面影响 委任型（放任型） 工作要求严格，目标难以达成； 个人及团体的成熟度较低时，无法带动工作的组织及团体； 状况及目标不甚明确时，发生需求不满； 意愿及才能未能发挥只做既定的工作； 发生领导者推卸责任的现象,