企业绩效管理高层研讨ppt培训课件

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1、企业绩效管理高层研讨会,主讲老师：北大纵横讲师团 授课单位：莱德（北京）管理咨询有限公司莱德（上海）管理咨询有限公司莱德（沈阳）管理咨询有限公司莱德（武汉）管理咨询有限公司北大纵横管理咨询有限公司,本次培训研讨会的目标,上午:战略绩效理论介绍 认识建立绩效管理体系的重要性 了解绩效管理体系的知识 思考如何结合实际开展绩效管理工作下午:战略绩效操作实务,内容,一、绩效管理的重要意义 二、绩效管理知识框架 三、绩效管理推行中的注意事项,传统的人事管理与人力资源管理,内 容,管理方式,理 念,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜,档案关系、人事关系、劳动合

2、同等简单的事务性工作；,人事管理只是人事部门的管理， 注重级别；,人是成本,工作涉及到从人力规划、招聘、培训开发、绩效、薪酬管理等全过程；,业务部门与人力部门共同完成人力资源管理； 注重业绩贡献与能力；,人是战略性资源 人是最重要的资本,传统人事管理,现代人力资源管理,业绩考核是人力资源管理的核心,培训与开发,薪酬体系,业绩考核,职位评估,人员招聘、选拨,绩效指标的形成,人力资源规划,岗位职责,企业战略目标,部门定位,从业绩考核到绩效管理是现代人力资源管理的大趋势,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的

3、不断开发的再确认； C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不可推卸的责任,是一个完整的管理过程 侧重于信息的沟通与绩效的提高 伴随着管理活动的全过程 事先的沟通与承诺，注重绩效改善,企业战略目标要靠企业核心经营流程与核心管理流程来实现,核心 经营流程,公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,1,2,3,4,核心管理流程,业绩管理,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 管理及经营

4、流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,绩效管理体系对企业战略目标的实现具有多重意义,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战 略，明确个人使命,通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步,绩效管理体系,组织 意义,战 略 意 义,长远 发展 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的

5、责任,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,内容,一、绩效管理的重要意义 二、绩效管理知识框架 1、绩效管理循环体系 2、三种考核评估方法简介 3、绩效沟通方法与技巧 三、绩效管理推行中的注意事项,绩效管理模型,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效管理循环(1)-设定绩效目标,公司战略,部门职责,战略目

6、标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周例会,个人工作 计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核年度考核,注：KPI（Key performance indicator)，关键业绩指标；GS（Goal setting),工作目标设定,绩效管理循环(2)-确认绩效障碍,一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 部分业务流程尚未理顺， 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支

7、机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环(3)-克服绩效障碍,一般情形下, 企业可能会从六个方面克服“绩效障碍” 重组公司和各分支机构的组织架构， 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责，明确岗位职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环(4)-监控和评估,

8、“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距 业绩评估的结果不应是令人十分惊讶的 评估必须建立在信息收集的基础上 评估需由双方积极地参与 业绩讨论 通过评估过去，来改进未来,绩效管理循环(5)-指导与激励,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环： 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬， 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励,内容,一、绩效管理的重要意义 二、绩

9、效管理知识框架 1、绩效循环体系 2、三种考核评估方法简介 360度 平衡积分卡 KPI+GS 3、绩效沟通方法与技巧 三、绩效管理推行中的注意事项,360度考核,考核主体360度,被评估者 （自我评估）,主管人员评估,部门间评估,客户评估,下属人员评估,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一,1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计结合长期与短期 过程与结果 内部与外部,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,指标间应有明确的因果关联,学习与成长层面 员工生产力 员工满意

10、度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运层面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶层面 客户满意度 品牌市场价值,财务层面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,KPI+GS体系,KPI,GS,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,考核的周期应该具有可操作性,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,KPI评估 GS考核 能力考核,内容,一、绩效管理的重要意义 二、绩效管理知识框架 1、绩效管理循环体系 2、三种考核评估方法简介 3、绩效沟通方法与技巧

11、三、绩效管理推行中的注意事项,充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础,经理与员工独自回顾以下问题： 公司的战略和经营计划 工作单位的计划或目标 上一次的绩效评价和绩效计划 员工最新的工作描述,经理与员工双方讨论以下问题： 双方就年度公司战略与员工新的工作描述达成共识 如何使员工工作职责与目标具体化 如何确定员工成功达到目标的标准 如何使员工考评流程合理化,经理通过与员工双方讨论确定以下问题： 要求员工列出本年度计划以明确其行动方案 通过几次讨论明确KPI指标、考评标准、考评流程 确定员工态度、员工能力考核内容与权重,绩效考评内容是动态的，为了防止意想不到的事件发生，持续沟通能保证经理和员工努力

12、避免出现问题或及时处理出现的问题，修订工作职责,每月或每周同每名员工进行一次简短的会议 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成的任务和工作的情况 每位员工定期进行简短的书面报告 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通,对员工工作状况进行记录，对出现的新问题及时处理，最终使KPI指标、考核标准、考核流程能够适应公司发展形式的变化,定期持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证,目的,方法,结果,如果公司日常进行了成功的绩效沟通工作，那么年终的绩效评价会成功就是顺理成章的事,合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用,经理安排评价会实施时间 经理确定每次会议持续时间 让员工了解会议

13、的目的以及为准备会议应该提前做什么 经理需要确实准备好与评价工作相关的文档、数据和信息,经理对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度 鼓励员工进行自我评价，并用数据、信息等来证明这个评价，通过反复讨论最终使评价双方对员工的绩效达成共识,当员工没有达到目标或评级不高时，双方将讨论以下问题： A：哪些因素或障碍可能影响了你的绩效 B：采取什么做法可能使员工达到标准 当员工达到目标或评价很高时，经理也需要了解如何让员工保持成功,当经理发现影响员工上一年绩效的障碍时，需要寻找措施以防问题再发生 经理制定的计划包括安排培训或辅导，重新分配资源等,绩效评估面谈“七个原则”,绩效管理沟通技巧:有效的制度

14、化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈,Executive Interview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Survey定期的员工意见调查Speakup直通总裁信箱的通道Opendoor门户开放的申诉制度,肯定个人尊严 员工书面建议 保密渠道进行建议和投诉 总经理座谈会 内部报纸杂志 每日简报 员工大会 教育日 墙报 热线电话 职工委员会 直递人力资源总监的邮箱,高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙 部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会 处级单位每周例会，随时沟通 可以越级反映的“总经理信箱和邮箱” 内部网的BBS “员工信箱”人力资源部把信件

15、转到相关部门 干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情,评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持评估的公正,间接保证,保证效果,三级评估体系,评估结果的沟通交流,通过与被评估者沟通交流评估结果，避免黑箱操作,间接保证,人事部门的支持监督,评估制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对评估过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,需要注意的是：评估下属是各级主管的必备能力,竞

16、争,评估下属是主管/经理提高自身能力和下属能力的过程,口头交流能力(包括倾听能力) 有效管理时间和压力 个人决策能力 发现，分析定义和解决问题的能力 激励和影响他人的能力 授权，下放工作，衡量结果和控制能力 制定目标和表达远景展望 自知之明 培养团队能力 处理矛盾和冲突,绩效管理是一个完整的系统,绩效计划,绩效评估,绩效实施与管理,绩效反馈面谈,组织目标分解 工作单元职责,评估结果使用,绩效管理循环,内容,一、绩效管理的重要意义 二、绩效管理知识框架 三、绩效管理推行中的注意事项 1、各级主管转变观念 2、建好配套体系,新任主管的常见心态,心态之一：不想管这些人，只想做好自己的事 心态之二：手下的人真笨，有指导他们的时间，我自己早把事情做完了,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训（彼得原理,70%） 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,