准时生产与精细生产(链接)

《准时生产与精细生产(链接)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《准时生产与精细生产(链接)（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。这里所说的浪费，比我们通常所说的浪费的概念要广泛和深刻。 美国一位管理专家对浪费做了定义：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。,JIT的出发点,E,两种不同的经营思想：价格 = 成本 + 利润,随着原材料价格的上涨，工资、奖金提高，成本升高，为了获得必要的利润，只有提高售价。,E,价格不是某个企业可以决定的，而是在市场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。 JIT 遵循的是后一种思想。按照后一种思想行事，企业就可以在竞争中立于不败之地。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被

2、淘汰；成本低的企业还可以得到少量利润，能够维持生存和发展。,两种不同的经营思想：利润 = 价格 - 成本,E,实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。,JIT的最高标准,E,降低库存暴露问题解决问题降低库存当管理中的问题很明显时，应该先解决问题，然后降低库存。 “降低库存”要逐步进行，不能一次降得太多。,无限循环的过程,E,实施 JIT 几乎要涉及企业每个部门，渗透企业的每一项活动中。 JIT 涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。任何

3、一个环节不改进，JIT 就推行不下去。,综合的管理技术,E,JIT的起源,（1）丰田公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想。 （2）50 年代初，丰田汽车公司机械工厂的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。 （3）1953年，丰田公司的机械工厂试行看板管理。经过多年的摸索和试验，1962年在整个公司全面实行看板管理。 （4）70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外 。,E,每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后

4、一道工序和下游生产车间当时是否需要。物料流和信息流是分离的。这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。,推进式系统,E,每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。这种方式为牵引式（pull）方法。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。,牵引式系统,E,看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片、一种信号或者一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。车间与库房合一的形式是看板控制的一个特点，是准时生产的

5、初级阶段。 实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的东西，就不会盲目地过量生产。同时，工人可以看到什么样的零部件即将用完，需要补充，也不会造成短缺，影响生产。,看板的概念,E,传送看板用于指挥零件在前后两道工序间移动： （1）当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放处时，传送看板就附在容器上。 （2）当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板被取下，放在看板盒中。 （3）当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的

6、生产看板取下，放在生产看板盒中。,看板传送看板1,E,传送看板只是在上道工序出口存放处与下道工序入口存放处之间往返运动。每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放在一定的标准容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。,看板传送看板2,E,零件号 容器容量 看板号 供方工作地号 供方工作地出口存放处号 需方工作地号 需方工作地入口存放处号,看板传送看板包含的信息,E,生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。 它只在工作地和它的出口存放处之间往返： （1）当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。

7、 （2）该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。 （3）工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板，并按生产看板的规定，从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。,看板生产看板,E,要生产的零件号； 容器的容量； 供方工作地号； 供方工作地出口存放处号； 看板号； 所需的物料：所需零件的简明材料清单； 供给零件的出口存放处位置；,看板生产看板包含的信息,E,用看板组织生产的过程,E,N = Nm+ NpNm= DTw（1+ Aw）/b ； Np= DTp（1+ Ap）/b Nm为传送看板数量； Np为生产看板数量； D 为对某零件的日

8、需要量； b 为标准容器中放置某种零件的数量； Tw为零件等待时间（日），即传送看板循环时间； Tp为所需加工时间（日），即生产看板循环时间； Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。 其中 Aw和 Ap应该尽可能接近于零。,看板数量（N）的计算,E,1.看板在使用时，必须附在装有零件的容器上。 2.必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件（或者由需方向供方发出信号），供方凭传送看板传送零件。总之，要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。 3.要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。 4.从生产看板盒

9、中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。标准容器装满时，一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产。 5.次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个生产线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时，还必须严禁次品进入下道工序。 按照这些规则会形成一个简单牵引式系统,看板管理的主要工作规则,E,初步实现按牵引方式组织生产，就到达进入准时生产的一个起始点。从这里开始，沿着 JIT 方式指引的方向不断改进。 可以用发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量。控制看板的发出数

10、量就控制了工序间的在制品的数量。 控制与调整在制品的数量 的方法,准时生产的实现,E,1.在固定生产作业计划期的期初发出看板。固定生产作业计划期指能将生产作业计划确定下来不再改变的时间范围，它取决于各个企业所处的条件，一般为 10 2.减少超过维持前后工序平衡的在制品所对应的看板数量。 3.减少看板，如出现问题，则找出原因。需要找出某一工作地生产上存在的问题时，减少生产看板数；需要找出物料搬运方面以及需方工作地存在的问题，减少传送看板数。 4.生产中的问题有些是可以预先发现的，有些则只有通过减少在制品库存的方法才能发现。,控制与调整在制品数量的方法1,E,5.要让每一个人，从工人到管理人员，都

11、动脑筋想办法来解决发现的问题。比如，让大家思考有无新的主意来减少调整准备时间？更换机器或采用预防维修可否减少停机时间？如何更好地实现生产率与需求率之间的平衡？等等。 6.采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。 7.当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。 8.重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。这是一个无止境的改善过程。 这个过程是不断收紧的过程，它使人们永远不会自满，永远不会不面临新的问题。这正是 JIT 的实质所在。,控制与调整在制品数量的方法2,E,JIT 要求做到生产平准化（Levelproduction）平准化，就是要求物料流的运动

12、完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现平准化生产，才能减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。,组织准时生产的条件,平准化是一种理想状态，要接近这种状态，必须具备以下几个条件： 组织混流生产； 减少调整准备时间； 建立 JIT 制造单元； 准时采购； 从根源上保证质量。,E,混流生产是为适应外部市场变化和企业内部组织生产的要求提出的。欲使企业生产系统在品种和产量的调整上，像通过变阻器调整电阻那样方便灵活，实际上是做不到的。但如果企业能够实现混流生产，就可以在满足市场不断变化需求的同时，使成品库存大大减少。 具体实例,组织混流生产,E,解决

13、方案： 1、A(400) B(300)C(200 )D( 100) ：重复1次 2、 A(16) B(12)C(8 )D( 4) ：重复25次 3、 A(4) B(3)C(2 )D( 1) ：重复100次 4、A-B-C-A-B-C-A-B-A-D ：重复100次,按市场需求，某厂三月份要生产 A，B，C，D 4种产品，每种产品的月产量分别为：A 400台；B 300台；C 200台；D 100台，总共 1000台。该月有 25个工作日。,组织混流生产实例,E,这是一种扩大批量的组织生产的方法，它可以节省调整准备时间。但是，市场需求情况一般不是这样的。由于一个企业的产品一般都有多个用户，每个用

14、户对产品的品种、规格、型号、式样以至色泽的要求不同，要求交货的具体时间也不相同。按照需求的这种特征，企业应该在尽可能短的时间内（比如一天）提供尽可能多的品种。扩大批量的方法势必造成一部分产品一时供大于求，造成积压。同时，另一部分产品一时生产不出来，发生缺货。这两种情况都造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场。批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造成资源浪费。由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时间只生产一种产品，会造成忙闲不均。在生产某一种产品时，可能一部分车间和设备超负荷运行，部分工人加班加点，某些原材料和外购件一时供应不上。相反，另一部

15、分车间和设备负荷不足，甚至空闲，工人无事可干，某些原材料和外购件暂时积压，造成浪费。过了一段时间，生产另一种产品时，闲的可能变忙，忙的可能变闲。这样势必造成浪费。,1,E,这种方法，每天都可以得到任何一种产品，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源利用情况大为好转。但是，月生产频率为 25，调整准备时间为方案1的 25倍。要避免这种损失，就要设法减少每次调整准备时间。如果每次调整准备时间降为原来的 1/25，则可以补偿这种损失。,2,E,对顾客的服务与对企业资源的利用情况就更好。当然，总的调整准备时间将更多。,3,E,这就达到了理想的情况，实现了混流生产。虽然仍然是 1/4个工作日重复一

16、次这个循环，但生产频率更大了。A 产品每月重复生产400次，B 产品重复 300次，C 产品重复 200 次，D 产品重复 100 次。它可以保证每隔 26.2分钟提供一台 A 产品，每隔 35分钟提供一台 B 产品，每隔 52.5分钟提供一台 C 产品，每隔 105分钟提供一台 D 产品。像这样减少批量，扩大生产频率，不仅提高了对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且还有很多其它好处。,4,E,如果机器的调整准备时间不能压缩，则扩大生产频率会使调整准备占用的时间大大增加，这是不合算的。减少调整准备时间使生产系统具有柔性，使它能够非常快地从生产一种产品转向生产另一种产品，从加工一种零件转向加工另一种零件。广义上讲，要缩短从生产一种产品到生产另一种产品的转换时间应该包括生产技术准备时间。 缩短调整准备时间，就要求快速设计、试制出新产品，快速编制工艺，设计工艺装备，快速制造工艺装备，准备原材料及毛坯，尤其是大型铸锻件。从狭义上讲，调整准备时间是指机器从加工一种零件到加工另一种零件的转换时间。这里主要从狭义上讲柔性。,