企业决策的理性与理念

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1、 企业决策的理性与理念 论文关健词企业决策 理性 理念 制度论文摘要企业因决策不当或失误而陷入困境的范例有很多， 其中非理性决策是一个重要的因素。该文通过事例对非理性决策的 理念和制度原因等进行了分析，并对如何实现理性决策进行详尽论 述，对企业经营管理实践有一定指导意义。三例非理性决策及其实施后果因决策不当而使企业陷人被动、困境、乃至倒闭的事例屡见不鲜。 从其中的内在逻辑和联系中，我们可以发现企业制度中的非理性机 制，同时，亦可发现支配企业领导者进行决策的理念的误区。这两 者的合力，往往成为导致一个辉煌企业在不知不觉中走向衰落的关 键因素。让我们先来看看支持上述结论亦较有说服力的一些佐证。盲目

2、扩张，大宇债务缠身大宇的成功，韩国人称为金宇中神话。大宇的创办人金宇中仅用 了 32 年时间，将其发展成韩国第二大产业集团，拥有高达 650 亿美 元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机 械制造和金融等。然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这 颗耀眼的明星，在 1997 年 7 月中旬的一周中开始陨落。事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是大宇扛不下去的 导火索，而真正的危机是其大举扩张，债台高筑。早在 90 年代，金 宇中就提出其扩张战略世界化经营，于是大宇四处出击， 开始了其全球性大收购，在东欧前社会主义国家和第三世界大肆收 购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中

3、国家的不良企业。据报道， 在其扩张高峰时，它曾创下每 3 天接管一家企业的纪录。收购企业 需要资金，钱从哪来?于是金宇中大肆举债。1995 年，大宇的债务 已高达 190 亿美元，到 1998 年，其债务攀升至 500 亿美元，超过其 净资产的 5 倍。企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受 到冲击要回收贷款时，大宇立即就陷人困境的根本原因，美丽的神 话一瞬间化为泡影。缺乏预见，爱多由盛转衰爱多公司由初始投资不足 80 万元的小厂，三年后发展成为年销 售额达 20 亿元的 VCD 生产大厂，且在发展过程中接连获得中国最 具竞争力民族品牌碟机类第一名，全国城市市场占有率第一等殊

4、荣， 并于 1998 年 4 月顺利通过 IS09001 国质量体系认证。就上述成就而 言，在竞争近乎残酷的 VCD 行业中，爱多公司无疑是成功者。但在 1998 年的下半年因 VCD 市场变化，加之债务危机、股东纠纷、直至资产被法院查扣，爱多公司面临破产边缘。让我们仅来看一看巨额广告支出给爱多带来的风险。做广告是一条不归路，必须有长时间承受巨额广告支出的能力。 否则，企业的市场份额会很容易随风飘走。爱多公司 1997 年度支付 了 0.82 亿元夺得 CCTV 黄金时间广告，加之企业成功的广告策划， 使得爱多公司 1997 年产值达到 16 个亿。1998 年又以 2.3 亿元夺取 CCiV

5、 的标王称号。应该说，爱多公司投人的巨额广告费迅 速提升了爱多品牌的知名度，但是由于市场供求发生了变化，加之 爱多公司的多元化绎营战略和高负债的融资结构，使爱多公司陷入 难以自拔的经营困境之中。从中不难看出，爱多的决策，表现出太多的冲动性，太多的浪漫 性，和太多的专断性，决策者没有考虑决策的不确定因素以及由此 带来的风险，没有考虑到决策项目在资源、市场、技术等方面的可 行性和操作性，决策过多依赖决策者的直觉和经验，使其由民营企 业的一面旗帜演变成濒临破产的失败者。扬短弃长，巨人陷入困境中国名噪一时的巨人集团，其巨人之名曾经是一份响亮的令国人 引以为骄傲的民族品牌，1994 年销售额就达到 3.

6、6 亿元。这个以 SAC2401 汉卡起家的巨人集团董事长史玉柱被评为中国改革十大风 云人物。但是，此后他陷人个人的主观意愿制定决策的错误之中， 在脱离科学基础的跟着感觉走的思维方式指导下，盲目进人自身并 不擅长的保健品和医药市场，并提出 1995 年销售额达到 5 亿，1996 年达到 50 亿的不切实际的目标，结果事与愿违，违反客观经济规律， 导致集团处于举步维艰、进退两难的重重困境之中。理性决策的基本条件上述三例决策失误的原因各不相同，但带来的损失和影响却是同 样的惨重和深远。究其根源是决策人自以为是的心态，当面临需要 决策的间题时，决策者总以为自己长期与决策对象打交道，过分相 信自己的

7、直觉和经验，武断地确立一个含糊的决策目标，然后想当 然地推理一番，由此得出决策方案而付诸实施，必然给企业带来巨 大的损失。随着竞争的加剧，今天的企业规模不断扩大，是过去的 小生产和自然经济无法比拟的。因此探求理性决策方法以警示企业 最高领导层用谨慎、客观的态度，遵循科学的决策推理方法，以保 证决策方案的可靠、可行和最优化。怎样才能实现理性决策呢?1.信息准全。信息是决策的物质基础，而信息准、全，是理性决 策的必要条件。决策中掌握了大量的信息，才可能系统地对信息进 行归纳、整理、比较、选择，经过去伪存真，由表及里的对各种资料进行分析论证，提供准确、可靠、全面、系统的方案，为决策服 务。2.未来预

8、测。决策是确定行动目标，决定行动方针、策略，提出 行动计划、纲领，制定各种政策的重要活动。它是规划未来，影响 未来的行动。制定的方案是否正确可行，必须接受时间的考验。决 策的正确与否，又取决于对未来后果所做判断的正确程度，不知道 行动的后果如何，常常造成决策的失败。3.可行性。所谓的可行性是要求在决策中，绝不能只强调需要， 而不考虑可能;绝不能只考虑有利因素和成功的机会，或片面地考虑 不利的因素和失败的风险，而必须两者兼顾。4.集团决策。随着社会的发展和科学技术的进步，许多问题的复 杂程度与日俱增，多数间题的决策，已非决策者个人和少数人所能 胜任的。很多成功的决策往往是群体决策做出的，即使有些

9、表面看 来是直觉成功的个人决策，其内里还是蕴涵集思的成份。因此，现 代决策要求企业主要领导应该安排多人参与决策，乃至借助智囊团、 专家小组协助分担决策负荷，进行所谓共享管理的群体决策。尽管上述条件和理念尚未包括理性决策的全邵内容，但是，如果 一个重要的决策缺乏这些基本内涵，我们就可以断定这个决策是非 理性的。在特殊的条件下，非理性决策也可能获得成功，但是，随 着影响企业发展的内外要素的增多，且日益复杂化，与理性的决策 相比较，非理性决策失败的概率远大于成功的概率。因此，人们才 将管理层理性决策的能力与水平当作重要的竞争要素来看待。非理性决策的理念和制度原因大多数企业的盛极而衰，追本溯源，都可以

10、从企业领导者理念的 误区和企业制度的不完善中找到它的最终原因。上面事例中基本可归纳出其进行决策的理念误区，这就是以主观 逻辑为依据，而不是以企业的发展和市场竞争本身的内在逻辑为依 据进行决策。当决策者对企业和市场的理解与认识滞后于他们自身 的运作规律时，企业发展和市场竞争自身逻辑对大宇、爱多、巨人 的主观逻辑自然地进行了否定性反应，从而导致了决策的失败。由 于上述三例决策都说明现行的企业决策机制明显有其局限性，因此， 我们有理由对产生这些非理性决策的企业制度提出质疑。在现代企业制度中，重大项目的经营决策由董事会作出，决策的理性通过两 种机制来保证。第一个机制是董事会的人员结构。它应主要由四类

11、人员组成:企业内聘董事、投资方代表、专家学者和外公司现任或前 任领导者。其中后两类人占绝大比例。这种组合兼顾了企业利益和 投资者利益的平衡，专业知识和实际经验的平衡，人员组成的比例 结构亦保证了决策的客观性。第二是投票机制。在董事会内一人一 票的原则，董事长亦不例外，这就克服了个人知识与经验的局限性， 亦排除了绝对权利对决策的影响，从而保证一项重要的企业经营决 策从一开始就是理性的。很难想象，这种理性的决策制度会产生与市场运作逻辑相悖逆的 非理性决策，这种决策更符合经营权与所有权合一的企业制度中。 绝对权力者的决策特征，这就为我们提出了两个具有挑战性的现实 问题。第一，如果一个企业是按现代企业

12、制度运作的，它就不应该连续 制定出一连串的非理性决策。一连串非理性决策的出台证明这个企 业并没有按现代企业制度来运作。这说明，众多的公司虽然具备了 现代企业制度的形式，仍然可能不是按现代企业制度运作的。在这 些企业中并没有真正建立现代企业制度，因此，制度的优势在这些 企业的战略发展和战略竞争中不发挥作用。假若时光真的能够倒流，假若失败的企业家们能够东山再起，他 们要做的最重要的事情应该是:在企业内建立一套完善的制约和监督 机制，因为，几乎所有失败的决策都是在独断中产生的，这是企业 家失败的最根本原因。巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的 董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给

13、集团整 体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。第二，当企业经营者的经营决策出现重大失误，并给企业造成损 失时，在目前的环境条件下，怎样的企业制度机制才能对此进行迅 速又理性的反应。理性的反应包括三方面的含义:一是使企业经营者 能够及时发现和纠正决策的失误:二是一但事实证明企业经营者的经 营决策能力不再适应企业发展和市场竞争的客观要求，适合企业发 展阶段的职业经理人能及时取而代之;三是如何在经济利益和名誉两 方面给予取代者一个公正的评价。对于欧美国家的 CEO 来说，失败是要被免职的，或引咎辞职， 而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的 甚至只是没有达到股东们

14、期待的高增长率，而真正因为领导无方而 使企业倒闭或被收购的只是个别的现象。财富)杂志的这项调查显 示，在被解职的 CEO 中 70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就 是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。CEO 们的失败并不等于企业失败，这些企业更换了领导人后，仍然能够转败为胜。在我 们的三个案例中，企业的经营者都是到了输光血本的地步才承认失 败，而他们东山再起的希望是极其渺茫的。因此，给董事会以充分 的决策权，以削弱、监督经营者的行为，一但经理人达不到董事会 的目标，董事会就将其解聘并另请高人。换言之，就是要用职业经 理人的个人失败(辞职或解职)来避免公司的失败。综上所述，企业经营者正确的经营理念和现代企业制度，是理性 决策及实施的最根本的保证，不仅仅如此，在企业的长期发展过程 中，这两者同时是企业获取战略竞争优势的最核心的要素。论文相关查阅：毕业论文范文、计算机毕业论文、毕业论文格式、行政管理论文、毕业论文