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1、1,第二章 销售计划管理,2,第一节 销售计划的结构,现代企业制度是以消费者为中心的观念，这种观念要求销售计划立足于四个基本点：1、目标市场（你的销售计划面对的是哪个目标市场？） 2、整体营销（你的销售计划需要怎样实施？需要什么部门的配合？） 3、顾客满意（你的销售计划是否都是围绕顾客满意来开展的？） 4、获取利润（你的销售计划是否可以为企业带来预期的利润？）,3,一、销售计划包含的内容,1、计划概要开门见山简单几句话说明计划摘要。 2、背景和现状市场形式、产品状况、竞争形式、分销情况、宏观环境。 3、机会与问题分析（用数据进行SWOT分析） 4、计划的目标（财务目标和销售目标）目标要定量化、
2、分目标之间要协调、总要指标要有分层、具有激励性。,4,一、销售计划包含的内容,5、市场销售的策略 目标市场战略。在细分市场上选择目标消费者、产品盈利潜力、竞争状况，合理分配企业有限的资源。 市场销售策略。对选定的细分市场进行4P组合，得出不同的方案，从中择优。 市场销售预算。预算要与利润相结合考虑。,5,一、销售计划包含的内容,6、行动方案详细说明具体的实施方案，从哪里开始？何时做？成本怎样？获利怎样？以图表形式描述出来，表明活动日期、活动内容、费用、负责人，以便于执行和控制。 7、预计的损益表分收益和支出两项，是评价一切销售活动的基础和标准。 8、控制对执行过程、进度进行监控，以保证一切行动
3、按既定计划得以实施。,6,二、销售计划管理的设计,准确而有效的销售计划需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡。 由于销售人员最接近顾客，所以他们参与销售计划的制定能提高计划的准确度，制定出更现实可行的目标。便于销售员实施和承担责任。 自下而上的计划意味着收集大量的主观和客观、定性和定量的信息，还要把握一般市场条件发生变化对销售区域内销售额产生的影响。,7,二、销售计划管理的设计,销售计划还要与企业的销售目标相结合，要销售管理层的参与，如果只是简单的要求销售员自己计划其销售，结果只能导致偏差和失败。 执行自下而上的销售计划使得销售经理与销售人员有机会对销售工作的实际情
4、况进行检测和早期预警。如果销售人员在与销售经理讨论时说不出顾客及竞争者发生了什么变化，那么这个销售员是有问题的。,8,二、销售计划管理的设计,代理商、分销商和公司外部的间接销售代表或渠道合作伙伴，应该与全职销售人员使用相同的方法与程序来进行销售计划的制定。销售经理应该要求渠道合作伙伴做出销售计划并承担责任，他们因此会花更多时间和资源去实现这一目标。这些人对所做出的计划的准确程度对公司的生产运作管理和财务管理也是非常重要的。,9,第二节 销售计划的种类,一、按时间分类 长期计划。通常是5年计划，一般是战略性的指标较多。 短期计划。 A、年计划。一般为半年或一年。 B、月计划。是年计划的分解。 C
5、、季节性计划。对于服装鞋类等季节性销售比较明显的产品或行业使用较多。 D、周计划。是月计划的分解，便于检查进度和实时监控，及时发现和解决计划执行中的问题。,10,第二节 销售计划的种类,二、按对象分类 企业销售总计划包含的指标有：企业年度利润、销售增长、产品研发等。 单项产品销售计划 对于生产企业而言，要考虑产销的结合与平衡。对于商业企业而言，要考虑盈利产品和非盈利产品及其购、销、存的合理配置。 营销计划。4P的营销组合计划。,11,第二节 销售计划的种类,三、按企业组织职能分类 公司计划。总目标计划 职能部门计划。广告部计划、营业部计划、市场调研部计划等。 利润中心计划。产品多样化的大公司所
6、使用较多，涉及事业部、产品线、产品、品牌、市场计划等，,12,第三节 如何制定销售计划,一、制定销售计划的准备工作分析现状 宏观环境PEST分析。 企业内部资源分析。 企业销售历史分析。 市场竞争状况分析。含竞争对手、竞争产品。 产品状况分析。畅销产品、滞销产品、新产品 价格分析。利润、价格的历史和现状及未来的走势。,13,经销渠道分析。 市场需求分析。 市场结构分析。竞争产品的流通渠道及流量。 市场份额分析（单项或多项产品）。 消费者分析。新老客户、客户对企业或产品的消费偏好变动趋势等。 售后服务分析。 客户关系分析。 广告促销分析。,14,二、制定销售计划,将企业销售的过去、现在、未来结合
7、，提出未来目标，这是制定销售计划的宗旨。 销售计划中必须包含整个详尽的商品销售量及销售金额。 除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划来支持外，其他的公司未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的实施，都是需要以销售计划为基础。,15,商品计划（制作什么产品？） 渠道计划（透过何种渠道？） 成本计划（用多少钱？） 销售单位组织计划（谁来销售？） 销售总额计划（销售到哪里？比重如何？） 促销计划（如何销售？）其中，销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。,16,1、年度销售总额计划的编制,参考去年度自身
8、和竞争对手的销售实绩 损益平衡点、资产周转率、毛利率、纯利率等基准 事业发展计划的销售总额（综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额） 召开会议做最后的检查改进及最终决定，这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高,17,2、月销售计划额的编制,收集过去三年间每月销售实绩将过去三年度的销售实绩合计起来得到过去三年间的月销售比重,18,3、月商品类销售额计划的编制,取得商品销售比重将去年同月的商品销售比重及过去三年左右同月的商品销售实绩等找出，计算商品销售比重，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。 参考商品销售比重政策和调整销售比
9、重 用修正后的商品销售比重来设立商品计划，定出销售金额。 列出每月的明细商品计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础,19,4、部门级、客户级销售额计划的编制,取得部门级和客户级的商品销售比重，将去年同月的销售比重予以分析研究。 商品销售比重修正，按以下三点要求进行修正：A、部门和客户级的销售方针B、部门主管和客户动向意见的参考C、客户的使用程度、信用状况、与竞争对 手的竞争关系、新拓展客户目标 用修订后的结果编制出销售计划表,20,5、销售费用计划的编制,销售费用包含在合计的损益计划的销售管理费中。 根据月销售总额计划，制定出所需的年度销售变动费用。 拟定各月固定销售费用（折旧费、工资及利息
10、费用等）。根据年度总合计的计划金额中各个固定费用金额予以简单的平均，计算出大致的月销售固定费用金额。,21,6、促销计划的编制,与商品相关的促销计划。（销售系统化、商品的质量管理、商品的新鲜卫生及安全性、专利权、样本促销、展示会促销、商品特卖会） 与销售方法相关的促销计划（确定销售点、销售赠品及奖金的支付、招待促销会、掌握节日人口聚集出促销、代理店及特约店的促销） 与销售人员相关的促销计划（业绩奖赏、行动管理及教育强化、销售竞赛、团队合作的销售） 广告宣传等促销计划着眼（POP销售点展示、宣传单随报夹入、模特展示、目录海报宣传、报纸杂志等媒体广告）,22,7、销售账款回收计划的编制,与销售计划
11、并行的客户赊款回收计划（同步）以此表为客户赊款回收计划的基础（有据可依）客户账款积欠天数缩短是有必要的,23,8、销售人员行动管理计划的编制,制定销售人员月行动计划表，便于销售人员按计划行动，也有利于销售主观的监控。 制定周行动计划表。现代商业社会，许多企业的活动都是以“周”为一循环单位，周业绩管理与月业绩紧密相关。 以实现的营业日报表来检查周计划的实施成果。每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用非常方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，销售员的表现可以一览无余，充分达到销售管理的目的。,24,三、销售计划有效执行的保障,1、制度保障
12、 基础性管理制度 绩效考核制度：促使计划落到实处 部门协作制度：促使各部门之间的协作，提高效率 职能性管理制度 是一种以提高销售计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、销售业务管理制度等，它是销售员的工作规范和业绩衡量标准。另外，该制度还影响销售员的意识形态和行为模式，使其向有利于企业发展的方向展开。,25,三、销售计划有效执行的保障,2、流程保障 围绕销售计划的关键业务内容优化动作流程，关键业务流程优化甚至是重组对计划有效实施有重要作用。通过重组业务流程调整部门结构。一些关键业务流程如开发流程、推广流程、计划流程、订单处理流程等，其动作效率的高低反映了整个组织结构和部门职能是否合理。,2
13、6,三、销售计划有效执行的保障,3、权限保障 各部门业务职能的落实销售计划是否能有效执行很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能，要保障计划实施就要赋予各职能部门相应权限，否则将影响到执行效率。 总部和分部门的权限分配总部应强化专业方面的权限，而分部则应加强针对性方面的权限，是计划在执行中得以很好的整体配合。 各项业务活动的权限分配对计划的业务内容进行合理分配，各职能部门明确对应的工作内容，主要是解决业务开展过程中的决策权限。,27,三、销售计划有效执行的保障,4、资源保障 为达成计划目标必需配备的各种资源按计划要求要达到的目标，要给予相应的资金、人员等方面的保证，并以制度化的方式确定下来
14、。 对关键项目的资源保障一般关键项目是必须要保证其能顺利实施的，因为其对总计划能否实现起到决定性的作用，除了用制度化的方式确定其绩效考核，在总销售政策方面要有所倾斜。,28,第四节 销售计划的分解,一、按时间分解 周计划。执行到销售代表层面，是第一线的操作计划，由销售主管直接把握。 月计划。执行到销售主管和地区经理层面，利于区域控制和总部掌控。 季计划。执行到地区经理和总部层面，是计划执行的阶段性评价，利于总部对销售计划进行调整。,29,二、按区域分解 按省级区域分解掌握全国个大区域市场的总体分布情况，对计划在各区域实施重点进行把握，对计划在个区域的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。
15、按地市级区域分解使地区经理掌握本区域的市场状况，并对区域间计划进行合理分配，掌握各区域计划实施重点。,30,三、按阶段分解 按市场发展阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）分解；对于不同的市场发展阶段，销售计划要因地制宜，充分考虑市场发展的状况。按销售季节阶段（淡季、旺季）分解；这两个销售季节中消费者和经销商的行为都是不同的，企业在执行计划时必须考虑这种区别。例如对一份铺货的计划，淡季应该是工作重点，而在旺季则以维持为主，这样才能提高计划实施效率。,31,四、按项目分解 按项目种类分解；计划最终要落实在具体项目上，如广告、促销、铺货等，因此按项目分解有助于把握实施重点。比如广告计划可分解为媒体
16、广告和广告活动，促销可分为消费者促销和渠道促销。 按项目重点分解；将计划中的重点项目和常规项目分离出来。比如对终端推广而言，货架陈列是常规工作，而堆头陈列和特价销售则是关键性推广，这样有助于营销费用的有效使用。,32,五、按产品分解 按产品类别分解；根据产品类别不同，有些是通过批发商进行市场辐射，而有些是直接通过终端进行市场辐射。 按产品销量比例分解；根据80：20法则，对产品的量和利润进行权衡，将有限的资源尽量倾斜于能产生更大效益的产品类别。 按新老产品分解；老产品可能获利稳定但销售有下降的趋势，而且竞争激烈，新产品是未来的盈利载体，需要推入市场并站稳脚跟，因此新老产品的推广重点不同。,33
17、,六、按渠道分解 按渠道类别分解；批发渠道、零售渠道有很大的区别，计划执行中对其利用不同，对批发渠道注重经销商的利益，对零售渠道注重消费者的利益。按渠道性质分解；专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同的渠道有不同的市场地位，要求不同的营销工作重点。,34,第五节 销售计划的过程管理,一、销售计划过程管理的内容 销售报表（控制和调整销售计划的依据） 销售工作程序（程序化可提高工作效率） 销售会议（沟通、解决问题及实现动态管理） 销售培训（是激励销售队伍，提高工作效率的最佳方法） 二 、确定计划执行的业务流程 对重点目标的确定（是业务开展的方向，模范） 对关键销售业务流程的界定（分清关键业务，抓住重点）,
