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1、,宝洁公司 (Procter & Gamble),清洁剂和化妆品之王,,目录,PEST分析,,企业简介,世界最大的日用消费品公司之一在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。,企业文化,,9/9/2018,洗发护发品护肤美容品妇婴保健品个人清洁品口腔保健品,企业产品,宝洁中国二十年,PEST分析,政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析经济环境分析,1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业
2、3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30% 4 国家不断出台规范日化行业相关法律 5 其他产业政策,（一） 政治法律环境分析,PEST分析,1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了哥本哈根气候变化框架公约，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。,（二） 技术环境分析,PEST分析,1 受到环保、能源等原因影响 2 我
3、国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变 3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变 4 宝洁公益在中国的企业形象良好,（三） 社会文化环境分析,PEST分析,1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大 2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的影响 7 统计图表,（四） 经济环境分析,PEST分析,2006-2008中国日化行业销售额情况,洗发水市场份额,洗衣粉市场份额,牙膏市场份额,护肤品市场份额,宝洁五力竞争模型分析,,潜在进入者分析,（
4、一）可能进入者和进入方式 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。
5、（二）进入障碍 1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 2、差异化 对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 3、资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。,潜在进入者分析,4、获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍
6、的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。 目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足. 5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。 6、有关法律和政策的限制 以前
7、国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。 7、障碍的其它来源 专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。,供应商分析,买方分析,1 沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大 2 日化行业竞争激烈，替代品多 ； 3 购买者掌握充 分的市场信息。,顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素： 1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少 2 转换成本的高低，是否容易找到替代品 3 产品的差异化程度 4 对
8、厂家各类信息的掌握情况。,购买者砍价能力提升,3,2,替代品分析,,产业内部竞争分析,日化消费品市场,联合利华,上海家化,强生,,经营理念,,联合利华,联合利华集团是由荷兰Margarine Unite人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一,联合利华产品,宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首,宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，
9、而且有很强的销售系统。其广告战略非常有效。 联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。 不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战,隆力奇,江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、养生保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有员工总数两万余名，其中大学生、研究生、博士生和专家的比例超过35%。发展24年来，始终健康、稳定地向前发展，成为今天民族日化行业的领军品牌。,隆力奇产品,隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”,目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第
10、一”和“世界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。 中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。,竞争态势矩阵CPM,（确认企业相对于竞争者的竞争地位，数字反映公司相对优势， 其中1弱，2次弱，3较强，4强）,SWOT分析,,优势-S
11、品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高 产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异 技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术 广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著 生产能力。产能较大，成本控制较成功 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变 威胁-T 本土日化企业的崛起 主要竞争者的扩张 宝洁SK-II事件的重创,SWOT分析,
12、劣势-W 企业文化。公司的文化对新思想非常抵触 人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工 分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销” 售后服务。售后服务不够完善，影响销售 机会-O 资金和技术的大量进入 中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场 良好的社会公众形象 政府税收优惠,,宝洁SWOT战略匹配,外部因素评价矩阵 EFE,,（4反应良好，3反应超过平均值，2反应一般，1反应较差 ） 综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。,内部因素评价矩阵 IFE,,IFE分析
13、,,注1.评分的含义如下：1=重要劣势，2=次要劣势，3=次要优势，4=重要优势。 2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。 从上表中可以得出，宝洁公司的总加权分数为3.04，表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。,EFE&IFE分析,由IE矩阵分析可知，宝洁（3.04，2.55）处于第IV象限，表明宝洁公司的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有：市场渗透战略、产品开发战略和横向一体化战略。,宝洁洗发水BCG矩阵,Star 沙宣,Cash Cow 飘柔 海飞丝 潘婷,Question ?,Dog润妍 3%,High 相对市场占有率 Low,High 销量增长率 Low,QSPM矩阵,QSPM矩阵分析,Thank You,12/31/2009,元旦快乐,
