非人力资源经理的绩效管理与辅导

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1、Performance Management 绩效管理实践,绩效管理实践,课程手册姓名 _日期 _,与您共勉,管理者的工作必须要卓有成效.然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者殊不多见.一般来说,管理者普遍才智较高,想象力丰富,并且有很高的知识水准.但是一个人的有效性与他的智力,想象力或知识之间,几乎没有太大的关联.有才能的人往往最为无效,因为他们没有意识到才能本身不是结果.他们不知道,一个人的才能,只有通过有条理,有系统的工作,才能有可能产生效益.相反地,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现),那些有效的

2、勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印率先达到目的地.智力,想象力及知识,都是我们重要的资源.但是,资源本身是有一定局限性,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化成为结果.-彼得. 德鲁克,课程目标,探讨经理人在绩效管理工作中的挑战理解绩效管理中的要素，原则及整体流程学习绩效计划中目标设定三步曲，有效制定个人绩效目标理解KPI与公司，团队和个人目标之间的深层次关系掌握绩效评估的有效方法，避免绩效评估中的问题有效与员工沟通，尝试卓有成效的绩效面谈学习在不同的情景中对不同绩效结果的员工表现给予正确反馈关注员工绩效改善和能力发展学习绩效辅导技能，有效监督和帮助员工提升绩效制

3、定绩效改善计划，提升领导能力,我们的思考,绩效管理的联想组织中有关绩效管理过程中的挑战您认为公司应该在绩效管理过程中应加强哪些方面的工作？大多数经理按昨天情况管理，因为在昨天他们得到经验与成功。 但管理在于明天，而非昨天。Theodore Levitt 哈佛商学院,绩效管理总论,1.公司人力资源开发的四个核心要素：_, _,_,_。每一个职能经理都是一个人力资源经理 .2.绩效管理是指_与_之间就_与_上达成共识的基础上 通过 _ 和 _取得优异绩效从而实现 _ 的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改 善公司绩效的效果。,绩效管理总论,3. 绩效管

4、理意味着什么？组织目标实现的工具：_, _,_以终为始，目标驱动总目标的预设与前置 分目标的分解与承诺过程沟通，结果反馈任务监控与能力提升 奖惩激励与绩效改进,绩效管理总论,绩效管理首先要解决几个问题： （1）就 _ 需要达成共识（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 _（3）绩效管理不仅强调 _，而且重视 _ 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？ 如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

5、在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的质量。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。,绩效管理总论,有效的绩效管理之标准与工作相关的 有依据的、有效的 衡量标准是统一的并被持续使用的 实用的 被广泛接受的（HR、管理者、员工本人） 绩效结果与员工潜能发展过程的有效结合优秀绩效管理系统的特点绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题例如缺乏技校沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效

6、；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。,绩效管理系统特征,绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下 基本特征： 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人

7、绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。 绩效考核注重结果考核和过

8、程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。,绩效管理“人”字图,卓越绩效管理流程,目标设定,绩效跟踪与执行,评估前沟通,绩效评估,绩效反馈,结果执行,集团 / 公司 人才培养资源库,集团公司管理回顾,目标设定： （经理与员工）自上而下 符合SMART原则绩效跟踪与执行（经理与员工）监控目标完成情况，并对计划进行必要修改 必要的部门进行月度跟踪

9、考核评估前沟通（经理与员工）员工与经理就个人绩效以及未来发展进行交流 经理收集信息用于客观准确评估,卓越绩效管理流程,目标设定,绩效跟踪与执行,评估前沟通,绩效评估,绩效反馈,结果执行,集团 / 公司 人才培养资源库,集团公司管理回顾,绩效评估： （经理与员工）绩效结果员工能力 绩效反馈（经理与员工）经理就评估 结果，能力， 潜能， 薪酬以及 行动计划与员工进行交流结果执行（经理与员工，人力资源）发展薪酬提升潜能发展计划,绩效管理核心要素,绩效管理围绕组织目标的实现有重要的四个核心要素：-绩效计划 -绩效辅导 -绩效评估 -结果执行绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不

10、上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效评估是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；结果执行应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确

11、立员工未来一年的工作目标，通常公司会根据组织的具体需要在绩效管理里使用关键绩效指标（KPI）和平衡记分卡来衡量绩效。,为什么年度绩效面谈失败,看录像谈感想：从中给你的启示是什么？,绩效管理调研,研究表明众多的经理人在判断绩效的问题上没有信心员工对绩效评估前后的标准表示怀疑员工很少会在绩效面谈的会议中得到建设性的行 动建议或重要的改进措施,绩效管理循环,绩效管理循环,持续的发展过程,在过程中给予评估与反馈,制定工作要求与标准,绩效目标,绩效管理中的绩效计划目标设定的依据：组织/部门年度目标 个人岗位说明书 未完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门內的专案项目 个人发展意愿为什么要设定个人目标,

12、S.M.A.R.T 目标原则,2. 设定目标的原则: SMART目标Specific-concrete具体而明确Measurable可衡量Action oriented行动导向Realistic现实的Time bound时间限制,设定绩效目标,总体目标关键结果领域绩效标准,总体目标的设定,总体目标帮助你团队的成员了解他的工作与价值对于设定我的目标，我应该考虑的主要方向是什么？ 对于组织，我的工作做了什么贡献呢？设定总体目标：填写 “工作头衔”“负责”“什么”“为什么”以具体的员工岗位为例实践设定总体目标：,目标设定,案例学习分享: 请记录下要点,并练习总体目标的制定并与大家分享:,设定关键结果

13、领域,一个人工作的主要组成部分列举_个工作的组成部分确保较好的清单呈现了工作的总体任务再把每一个组成部分填写“完整”尝试用下列方法完成“动词” “什么”通过“怎样”关键结果领域实践：时间任务都在变，关键结果领域也会变“什么”“动词”,案例学习分享:请记录下要点,并练习关键结果领域的设计并与大家分享:步骤一:步骤二:,目标设定,绩效标准,要干什么 结果是什么 衡量条件是什么 什么时间缩短 生产周期 18% 今年年底推出 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2010年12月15日安排 每日拜访客户的计划 拜访客户数量由增加到 从5月份开始增加 每一位销售代表的月 由每月的10万到12万 公司财政年度末平均销售额开发 国家一类新药品种 3个以上 2010年9月底制定 二O一O年年度公司 出台 在2010年12月人力资源绩效考核制度降低 行政费用 20% 今年第3季度开设 在上海的连锁店 5家 明年春节前,