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1、集团信息化之路一半是市场一半是计划我们的信息化,可以说一半是市场,一半是计划。这是人本集团信息咨询服务公司总经理李宗安的开场白。作为人本集团曾经的信息部经理,李宗安这样评价当下人本集团的信息化建设。人本集团创立于1991 年,15 年来持续快速发展,已成为一家集工、商、贸为一体的全国无区域企业集团,产业从最初的单一轴承制造发展到汽车零部件、机电物流和商业超市等多个产业,拥有成员企业100余家,在日本和美国设有公司。公司现有员工8900 余人, 2004 年集团销售收入26 亿元, 2005 年集团销售收入计划将超过30 亿元。作为这么一个大家庭的信息大管家,李宗安提出了一条创新之路。2001
2、年李宗安来到人本集团的时候,这里只有一个电脑维修部,两名员工就挂靠在别的部门之下。2003年,人本集团的信息部成立了。为了进一步适应集团的发展,李宗安又开始了新道路的探索。在 2005 年初,人本集团信息咨询服务公司正式挂牌。李宗安说,集团老总对这个新成立的信息咨询服务公司提出了三点要求:收费低、效率高、服务好。而这个要求恰恰也是成立新公司来运作的最大利处。原来作为一个信息部门来为集团服务的时候,因为限制比较多,所以员工积极性不够高,而且在成本核算上各分子公司也多会造成资源浪费。那么, 怎么来理解这个市场与计划的关系呢?李宗安进一步解释,这个信息咨询公司,也就是这个30 人的队伍是一个独立核算
3、的公司,每年集团会给这个公司几十万的资金,作为新技术的推广应用,其余的收益则来自于收取各分子公司的服务费。在这一点上,计划的一面显现出来了,那就是集团的企业标准部会制定相关的收费标准,来约束信息咨询公司对分子公司服务的收费情况;但是在通常情况下,各分子公司也要接受这个指定的信息咨询服务公司的服务,除非是在该公司不能满足他们的技术要求的情况下,才可以去接受别的IT 公司的服务。但是李宗安说,这种现象几乎是不存在的。换句话说,人本集团就是人本信息咨询服务公司最大的客户,也是主要的客户。这是人本集团内部计划的体现。但是作为一个独立的公司,当然有一个市场化运作的法则存在。这个市场化也给了李宗安很大的灵
4、活性。在为人本集团服务好的情况下,李宗安带领他们的团队也进行了相应的软件开发工作。他们根据自己在集团多年来的经验,开发了一系列的应用软件,目前温州60%以上的商业超市都在使用我们开发的系统。李宗安相当自豪的说。重在过程李宗安的四年是人本集团信息化成长的四年。带着之前在国企的工作经验,结合自己在高校的理论知识,李宗安把人本集团的信息化逐步送入正轨:筹建信息队伍,改变维护现状。在此之前,超市的信息维护是由另一家公司来完成的,由于那家公司人手有限,有时一个小问题拖了很久还得不到解决,同时机器缺少应有的保养,故障频频发生。为此,在李宗安的倡议下,超市成立了信息服务中心,建立了完善的服务体系,不仅彻底改
5、变了维护现状,每年还为公司节约了 10 多万元维护费。改变服务观念,提高设备完好率。以前超市的设备是被动的修理,平时很少查看、保养,从而造成POS机损坏率达 30%。李宗安要求信息中心转被动为主动,主动的去服务、去保养、去引导、去管理。从而较好地预防了故障的发生,延长了设备的使用寿命,使超市的信息设备的完好率达到了100%。 加强队伍建设,提高整体技能。根据信息服务中心技术人员各自的专长,李宗安制定了不同的发展方向,强调协作精神,公司每月都进行至少一次的内部信息技术交流,及时分享所学新知识及工作创新成果。这一举措,使超市的信息队伍在短时间内整体水平迅速提高。他还经常与各位成员频繁沟通,引导增强
6、服务意识,要求他们学会在重复的工作中创新,在创新的过程中快速成长,在成长的过程中不断总结、提高。合理资源配置,狠抓成本控制。为了对信息资源进行合理配置,挖掘设备使用潜力,李宗安专门设计了信息资源状况登记表来监控各部门信息设备使用情况,较好地杜绝了大量闲置资产。建立了内部邮件系统,减少了打印、传真及电话使用率,大大降低了办公成本;此外,李宗安还经常通过上网查询和电子邮件方式,对上海、北京、杭州等地的信息设备进行询价了解,随时掌握最新最低的价格,为公司尽可能地节约每一笔开支。制定信息化战略规划,注重项目成功实施。为了促进公司的快速拓展,李宗安根据公司的发展战略,制定了五年内实现企业全面信息化的远景
7、规划目标。在实施过程中,他善于换位思考,站在信息的角度去看管理和业务,又站在管理和业务的角度去看信息的实现,确保了每个信息项目的成功实施。在人本集团工作的4 年中,李宗安的努力结出了丰硕的成果:他充分挖掘国产POS机资源替代进口机器,为公司每年节约100 多万的信息设备成本;成功开发和实施了台州、宁德、金华和杭州人本宝裕等商场的信息系统,强化了系统的统一,加强了对分公司的监控和管理,调整理顺了管理及业务流程;随着MCLS的深入应用, 通过自动补货的实施,使商场的库存和缺货率大幅降低,通过系统分析出了近1000 万元的积压库存;他主持构建的VPN 防火墙和防病毒安全体系,将公司系统病毒感染率由原
8、来的100%降低到了不足 3%,保证了数据安全, 保护了公司商业机密;同时通过 VPN 的建设为公司每节约数十万元的专线费用;他主持了全集团OA 系统的调研、选型、实施及客户化开发,使超市分子公司及集团都开始使用OA 系统,实现了网上办公; 而随着供应链管理系统SCM 的深入推广, 吸引了数百家供应商使用,与供应商取得了双赢的结果,并带动了网站访问量的增加和网上购物量的增加。作为温州市八个一信息化样板工程,人本超市公司在2004 年 5 月获得了温州市政府补助的100 多万元的信息设备。与此同时,5300 万元的企业全面信息化项目向温州市申报重点信息化项目,温州市经委已批准立项 4700 万元
9、的协同商务系统项目也已向国家倍增计划申请立项,并得到了国务院全电办的立项批准。让企业重视CIO思考的路上,每一步都是成长。在推进人本集团信息化的路上,李宗安在实践中提升自我。CIO 怎样得到企业的重视?李宗安从做人、做事、做好项目管理等方面做了精彩的阐述。李宗安认为, CIO 在做人方面,对自已的身份角色定位不准。其实,对于一些规模较大的公司来说,归纳起来 CIO 应有四种不同的角色:IT 主管、技术及业务战略家、企业高层管理者的高级顾问、企业信息化的建设者和经营者。由于要实实在在的进入这四种不同而又相互关联的角色,CIO 必须处理好几种不同的关系。第一种关系是与企业高层管理者,人们都说企业信
10、息化是一把手工程,这一层关系处理好了,获得了最高层的支持,你就有了办事的尚方宝剑。第二种关系是与其它职能部门或业务部门的主管,这层关系也相当关键,要从解决他们实际的问题出发,不要大谈特谈信息技术,会使人厌烦,要多从业务管理的角度去交流,要学会倾听。第三种关系是与IT 技术的使用者,这一层关系处好了,有利于信息的具体实施,这一层面对的主要是操作者,系统好不好用,他们最有发言权。第四种关系是与IT 部门的成员,这一层关系主要是内部管理,有了他们的大力支持,步调一致,才能真正将项目做成功,因为真正与服务对象打交道的是这些IT 人员,他们的执行力完全可能决定项目的成败。事情做好了,才有成绩,才有说话的
11、空间。只想不干,一定是空想,没有实绩;只干不想,一定是肓干,没有创新;只有边想边干,边干边想,才能不断进步,不断创新。要讲究方法,方法是边干边想琢磨出来的。结合自身的经验,李宗安认识到,要推进企业信息化也要找到最佳契入点,要做好信息化的规划,掌握好企业信息化的节奏,特别是在基本没有信息化的企业里,要以实用为第一原则,见效快的项目先上,逐步培养企业的信息化意识,让企业认识到信息化的确能带来看得见的效益。推进企业信息化要从解决主要矛盾入手,为其它部门主管分忧解难,了解他们现在最头痛的事情是什么,如何通过信息化的手段为他们解除烦恼。对于一个较大的信息化项目,要提出多种可选的方案,由领导决策。当项目被
12、打回来时,领导总会给CIO 一个理由, 按照他的意思立即进行修改和进一步完善,再递上去,有可能再打回来,再完善,再递上去 直到批准为止。在项目管理上对CIO 的要求首先必须要明确的是信息化项目的目标和范围。明确目标容易,控制范围则比较困难。在信息化项目的推进过程中,必须紧紧地抓住项目的目标,严格地控制项目的范围。否则,项目范围无限扩大,造成项目拖期,最终偏离目标,使项目的主要目的不能达成。通常在项目立项之初,企业对自己的需求不是很清楚,只有一个概略的要求。随着项目的开展,各级业务人员对系统逐渐熟悉,就会产生很多需求,而其中相当大一部分是非关键性需求,而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和
13、时间,所以在信息化建设中,一定要对一些次要的需求加以屏蔽,或分步实现,不宜一上来就给项目设置过多的目标,从而淹没了关键需求。第二信息化项目的预算及成本控制也将是一项十分重要的工作,很多项目在立项之初,CIO 们为了取得老板支持,常常会做一个较紧的预算,有意无意之间漏掉一些,而项目一旦展开,各项预算外支出纷至沓来,造成预算严重超支,这种超支部分往往让老板不胜其烦,这会影响CIO 在老板心目中的地位。另外在成本控制方面,对应用软件的价格和实施周期要有正确的评估,有很多软件商为了得到这个单子,是很不负责的,什么都敢承诺。这时,作为企业CIO,就要保持清醒的头脑,根据企业实际需要,用自己的专业知识,进
14、行甄别,控制好成本,这个成本不仅仅是采购成本,还有实施成本,使用成本等。第三要做好项目选型工作,由于系统选型对企业信息化建设成败起着至关重要的作用,很多业内人士认为,管理信息化的最大风险之一,莫过于选型失当,一旦选错,预示着这个项目已失败了一半。对于CIO来说,要掌握较深的专业知识,尤其对你所在行业的管理运作和信息技术两方面的专业知识,不要寄希望于学院派的专家教授们,必须亲自主刀。第四就是项目的计划和执行,这是一项关键工作。对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出科学合理的安排。同时,能随时根据实际变化调整各项工作的优先级。项目计划工作中项目的工期和预算是计划的关键,如何控制工期关键在于对项目有一个正确的预期,这里也需要学习一些先进的项目管理技术如PERT 计划评审技术、 WBS 工作结构分解等,只有这样才能牢牢掌控信息化项目,保证项目的成功。有些CIO 们通常不能正确定位信息化项目在企业中的位置。在项目开始之时总是要求软件公司在很短的周期内完成项目,但项目一旦展开,企业方并未将信息化项目置于应有的高度。项目开展总是受到其它各项工作的冲击,最后导致项目一拖再拖,未有穷期。