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1、销售队伍的建立与销售管理,和君创业高级咨询师,2,培训师介绍,杨建平先生 和君创业高级咨询师 市场总监资格考试培训师 人力资源管理师资格考试培训师 浙江大学城市学院EMBA课程特聘讲师 浙江华立仪表集团顾问、浙江巨王木业顾问、浙江瑞宝能源顾问 北京和君创业营销咨询公司总经理 蓝猫营销公司图书音像事业部总经理,3,SME,持续性,营销,企业管理,远景,体系结构,记分卡,环境变革 竞争者/顾客 企业内部,政治变革 技术变革 文化变革,顾客价值 员工价值 股东价值,激励 文化 制度,市场细分 目标设定 市场定位,差异化 营销组合 销售,品牌 服务 过程,战略,策略,价值,持续营销企业模型（SME，S
2、ustainable market-ing enterprise),4,营销管理体系设计,组织架构,运营体系,营销策略,人力资源,营销策略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,运营体系是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营体系上，体现在核心流程上,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,营销 战略,5,目录,前言：为实施销售战略建立能力 企业销售组织的设计和销售策略制定 销售人员的招聘、管理与销售绩效考核、激励 客户导向的销售过程与销售技
3、巧 销售激励案例分析,6,为实施销售战略建立能力,1、有效的结构和覆盖 1）展开潜在资源 2）最大化生产性销售时间 销售能力的结构效率来源： 宏观效率：将尽可能多的资源放在“对路的消费者”身上，如，那些最有潜力的消费者身上。同时要求组成“大小合适的销售力”，至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。 微观效率：将足够的时间放在能产生收入的任务上。微观效率来源于将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上,7,为实施销售战略建立能力,2、销售技巧和支持 1）收集能人 2）投资培训和开发 3）提供有效的指导/加强和支持 销售能
4、力的执行效率来源： 点效率：建立必要的销售技巧标准，让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化 该找什么人来？做什么事-取决于我们所选择的不同类型的客户的作用模型是什么样子 ？销售所必需的关键行为和技能是什么 ？ 线效率： 提供培训与支持，以消除技能缺口培训与指导的目的在于消除现有销售人员建立销售技能的障碍,8,为实施销售战略建立能力,3、基于业绩的测量与奖励 1）测量和追踪结果 2）基本激励/业绩补偿 3）财政和非财政奖励的平衡,9,营销战略,客户顾 问活动管理,有效的产品覆盖,有效的产品推广,招聘和 培训,销售 经理的指导,信息管理,考评激励 机制,计划与预算管理,营销运营体系示意图
5、,有效的结果和覆盖,销售技巧和支持,基于业绩的测量与奖励,10,某汽车企业的营销组织改造,历史上以皮卡车著称，02-03年以低价SUV（称为F型车）冲击市场获得极大成功。03年后期，又推出Y型车，希望再抢一块市场，但销售情况差强人意，同期F型车的销量却在多种因素决定下急剧下滑。 于是在03年底将销售公司人马基本上一分为二，成立F型车事业部与Y型车事业部。分别制定销量指标，落实责任人，希望能够“两翼齐飞”。但市场效果不明显，反倒是内部资源争夺趋于激烈，两种车型的销售在一定程度上形成了此消彼长的局面。 04年初，咨询公司进入，接受的一系列研究课题： 两大车型需不需要分销售网络？如需要的话现有经销网
6、络如何划开？ 销售网络共用情况下，市场怎么管？ 即将推出的K型车划入哪个事业部？ ,11,解题,分析现象： 1、F型车的销量下滑的原因是什么？ 2、两大车型面对的分别是什么样的客户？ 3、现有网络能够按客户特征区分吗？ 4、K型车面对什么样的客户？ 深层思考： 1、企业的战略意图是什么？ 2、营销组织如何调整以落实战略？ 注：战略决定组织；营销组织的目的是为营销战略建立能力，营销管理的目的是保证营销战略的实施。,12,1、某汽车的战略考虑,自香港上市以后，某汽车面对的规模增长压力迅速加大，而在传统的皮卡领域内，市场规模增长乏力、竞争却日益加剧，某必须在皮卡之外寻找新的业务增长领域。2003年“
7、低档SUV”市场的爆发性成长，“F型车”的成功坚定了某在SUV领域加大投入的信心和决心。某开始在K系列车型上加大投入，朝中档SUV领域挺进。SUV已经是箭在弦上，不能不发。从更长远的角度来看，某必然要走出皮卡才能获得足够的成长空间。某希望通过SUV进入城市用车领域，走出“某就是皮卡”的品牌局限；某还希望通过K系列进入中档车领域，走出“某就是低档车”的品牌局限。,13,2、界定竞争的范围,（皮卡的竞争范围既定，暂不考虑。） 某汽车将SUV分高中低档，希望从低档SUV进入中档SUV。,K系列F型车 Y型车,14,2.1 SUV市场的三种功能导向,小型卡车,SUV越野车、小型卡车 和轿车的外型和功能
8、 兼而有之,越野车,轿车,与普通轿车最大的不同在于是否可以满足各种路况的行驶、以及休闲性、多功能性。,与普通越野车的最大不同在于是否具有轿车的舒适性、以及多功能性。,与普通卡车的最大不同在于是否具有轿车的舒适性、以及休闲性。,休闲型SUV CRV/RV/CUV,越野型SUV Jeep/SUV,客货型SUV MPV/Pick Up,15,2.2 SUV市场细分,我们认为，高中低档SUV在产品功能导向，以及用户的需求差异上面都有明显差异，可以区分为客货型（经济导向）、休闲型（休闲导向）、越野型（地位导向）。,16,3、城市皮卡车型定位图,价格,扬子 福铃,扬子 麒麟,某 F型车,中兴 系列,厂家定
9、位,大迪 骏马,1085,万丰 泰威,曙光 挑战者,双环 来宝,万丰 速威,某 Y型车,福田 冲浪,万丰 商务车,商务型,越野型,休闲型,过度竞争市场,待开发市场,17,1025万SUV车型定位图,商务型,越野型,价格,中兴 金狮,江铃 宝威,曙光 挑战者,江铃 陆风,JEEP 2500,庆铃 竞技者,特瑞,猎豹 飞腾,厂家定位,福利卡,25201510,休闲型,开拓者,欧兰德,新市场,老市场,18,3.1 某产品定位,Y型车,F型车,K系列,“想怎么玩怎么玩”,“想怎么用怎么用”,休闲功能定位,功能性延伸（未来）,F型车,K系列,19,竞争战略重在区域操盘力,组织结构调整的指导思路和要点：
10、不再划分产品线，产品在终端按照需求与市场竞争状况自由组合 集中实现策划功能 企业高管人员全面深入市场，加强执行层建设，提高执行能力 缩小营销区域划分范围，切实落实区域经理责任 加强培训部的职能，实现有效培训，协助落实培训效果注：我们要靠一组策略去解决问题，应对挑战。目前的组织机构、管理模式调整并不能解决我们的全部问题，而且这种调整本身也会引起新的问题。因此，相配套的一系列方案如：部门职责界定、工作流程梳理、考核体系等应该成为公司所有高管人员共同进行思考的事情，也只有在大家共同的努力下，此次调整才能达到预期的目的。,20,第一部分：企业销售组织的设计和销售策略制定,销售组织架构 市场职能设计 支
11、持平台设计 人员部署和规模 销售策略,21,销售组织的常见形式,1、职能型组织 直线型 2、地域型组织 地域职能型 3、产品和品牌管理组织（基于产品来策划） 产品事业部 4、市场管理组织（基于客户来组织产品） 大客户管理部 5、产品管理和市场管理组织 矩阵组织 6、事业部组织（企业组织） 企业级营销部门,22,销售队伍的结构设计,1、区域结构 2、产品结构 3、客户结构 4、复合结构好象有道理，但是？表象的内在逻辑是什么？,23,常见企业的营销组织发展逻辑,基于整体平台模式的矩阵结构,“整体营销中心”的直线职能结构,基于区域平台模式矩阵结构,“区域平台”的直线职能结构,市场的差异性,高,低,低
12、,高,多产品差异性,24,大区总经理,计划主管,执行经理,财务主管,市场主管,区域主管,业务员,促销员,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,区域性营销组织结构图,促销员,促销员,储运主管,前台,档案员,业务员,25,大区经理职责,一、行政隶属1、上级主管：营销公司总经理2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。 三、主要工作1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，
13、不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道。3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。,26,区域主管职责,一、 行政隶属上级主管：大区经理；直属下级：业务员。 二、主要职责提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。 三、主要工作 1、分解目标任务（10，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。 2、制定工作计划（10，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好
14、理货员。 3、监督检查落实（30，健全信息反馈（日常报表体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。 4、持续访问顾客（50，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。,27,业务员职责,一、 行政隶属上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。 二、主要职责深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作1、渠道管理（60），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。2、信息反馈（20，
15、以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。3、队伍管理20，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。,28,销售组织架构,“成功的销售首先关心顾客，其次才是关心产品。” 确定销售组织架构从客户端开始： 以目标客户确定销售终端或者销售方法 以销售终端及销售方法确定销售渠道 以合适的销售渠道为基础进行渠道组织 以渠道组织确定销售组织架构 以销售组织架构确定销售队伍结构,29,示例,三辰快乐文化公司的营销组织 成立于2004年5月的三辰快乐文化公司以蓝猫卡通产业为依托，进行图
16、书、音像制品的制作、发行。 目标顾客：212岁的儿童及其家长其中2-7岁的“小小孩”的购买基本上由家长实现；7-12岁的小孩具备一定独立购买能力。 客户是谁？ 销售终端：详见下页 销售方法：偏向科普幼教的走活动营销、直销；偏向趣味的依靠终端推介市场拓展上采取区域密集开发、滚动开发的方法,30,客户、渠道细分示意图,31,销售组织,发行部经理,江苏区域经理,浙江区域经理,某区域经理,大客户部经理,特渠部经理,业务员六名,业务员一名,业务员一名,业务员一名,业务员若干名,以客户性质来组织渠道，以渠道组织来定销售组织架构,32,常见的错误,没有细分市场基础上的目标客户概念，潜意识中希望一网打尽：试图对区域市场全面进入、普遍开发；但对细分客户市场置之不理。 典型案例：三辰快乐文化公司的营销组织,
