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1、项目管理手册宣贯培训,中国建筑-2010年6月,目录,一、项目管理概述； 二、项目管理体系； 三、项目管理实施； 四、项目管理关键环节； 五、表格使用。,一、项目管理,1）定义: 一般定义的特点：实用性或学术性； 以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。
2、中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制（集团控制与加盟制）,一、项目管理概述,2)建筑企业的生产特点: 三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产； 或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产； 单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。 管理层的首要任务：订单 建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力 从营销的角度看项目管理：前期推销施工过程营销竣工后销售服务,一、项目管理,3）历史:中建项目管理发展的四个阶段1、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理；2、二十世纪九十年代中期：重点是三
3、级法人企业层面，强调成本管理；3、2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营；4、2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。 鲁布革管理经验.doc,一、项目管理,4）主要内容: 项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。 两个层次：企业及项目部； 项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾； 五个过程：启动、计划、执行、控制、结束； 九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合； 四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、
4、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、,一、项目管理,5）主要内容： 四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。,一、项目管理,6)误区： 项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力； 项目管理是项目管理部门的事； 项目管理是项目部的事情；
5、项目管理成效不显者是因为没有采用先进的项目管理技术或软件； 项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味； 项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的； 有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。 项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多； 项目管理一放就松，一紧又无活力； 项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包； 所谓的项目管理就是下级填报表，上级看报表； 项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。,一、项目管理,7）现状： 1）优点多，优势少； 2）制度多，落实少； 2）表面大，合力小； 3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化
6、、表面化； 4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化； 5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈； 6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦； 7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓； 8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。,项目管理中存在的典型问题： 1、项目管理的内容是什么？为什么存在各级项目管理手册失灵的现象？ 2、项目管理机构应如何设置？为什么项目管理机构不稳定？ 3、项目管理流程是什么？为什么企业不知道项目的具体情况？4、何为项目管理模式？为什么同一模式的效果不稳定？核心问题：项目管理的制度应如何建立并实施？项目管理
7、标准化可行否？介定问题是管理的基本前提，比匆忙解决问题更加重要！,一、项目管理,8）目标： 1）项目管理基本目标单个项目的目标；工程建设企业的目标。 2）中建项目管理的目标；项目管理方针：法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低率；单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中
8、根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。,二、项目管理体系项目管理过程分析,项目启动,项目实施过程,项目交付及终止,外部环境,项目管理系统持续改进,项目管理组织体系,二、项目管理体系,外部环境,相关利益方 1、建设方 2、政府 3、股东 4、企业员工 5、分供方 6、劳务人员 7、其它,输入 1、人力 2、资金 3、管理 4、技术,板块一：前期管理 1、启动与策划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；,板块二：资源保障 6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理,板块三：实施过程 11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；
9、14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理,项目竣工交付、项目终止,外部变量及信息 1、机会 2、制约 3、其它,输出 1、工程 2、服务 3、利润 4、满意 5、改进 6、其它,板块四： 信息与服务 17、信息与沟通；18、综合事务管理,外部环境,持续改进,二、项目管理体系,手册编制的背景 1、适应上市的要求 2、集团发展战略的要求 3、规范项目管理的要求 4、项目管理信息化的要求 编写过程介绍 （1）调研； （2）总结提炼成功经验； （3）分工编写； （4）反复修改、征求意见、讨论评审。,二、项目管理体系,手册概述 1、手册由项目管理方针、总则、18个管理职能、13个术语、55套表格组
10、成。 2、手册对109个管理环节进行了简要描述。 3、手册主要特点：1）、可操作性； 2）、可扩展性；3）、相融性。 总体概括：定名称、优流程、简表格、重策划、积成果、立标准。,二、项目管理体系,手册中心内容一个核心、一条主线、二层管理、三个基本文件和三个基本报告。,二、项目管理体系,手册中心内容一个核心以成本管理为核心；手册通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目管理表格”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。,二、项目管理体系,手册中心内容一条主线项目全过程管理
11、为主线；手册规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。,二、项目管理体系,手册中心内容二层管理明确了企业和项目部二个层级的管理职能：手册分别明确了企业层级9个方面的必要管理职能与事项：项目部18个方面的必要管理职能与事项。,二、项目管理体系,手册中心内容 三个基本文件项目策划书、项目责任书
12、、项目部实施计划书；“项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；“项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；“项目部实施计划”由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。,二、项目管理体系,手册中心内容三个基本报告项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告；“项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；“项目商务月度报告
13、”由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作；“项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。,二、项目管理体系,手册的培训及实施 1、建立培训机制 2、培训覆盖面 3、手册实施 手册实施过程的考核 1、细化考核办法 2、企业自查 3、股份公司组织考核 持续改进手册 1、国家政策、法规等变化，国资委的要求 2、各企业在实施手册时收集改进意见 3、企业在项目实践中可推广的创新经验 4、信息化建设及发展的要求,三
14、、项目管理实施,1、第一分：项目管理的基本职能四个板块，十八个方面的管理职能：第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理；2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核;5)项目合同管理。第二个板块：资源保障，有五个方面，包括：1）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4）、项目分包管理。这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服务与资源性支持。第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目生产与工期控制；2）、项目成本管理；3）、项目质量管理；4）、项目安全与职能健康管理；5）、项目环境管理；6）、项目收尾管理。主要内容是五
15、大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服务。第四个板块：信息与事务，有2个方面，包括：1）、项目信息与沟通管理；2）、项目综合事务管理。问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何建立？,三、项目管理实施,2、第二分：两个层级的项目管理两个层级：企业层级及项目部层级企业层级的基本管理职能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项；项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共41项。问题：如何理解企业在项目管理过
16、程中的权威与责任？项目部是不是企业的一个下级机构？,三、项目管理实施,3、第一合：项目管理基本流程 起点：项目启动 中间过程：企业层级有24个环节；项目部层级有17个环节。 终点：项目部撤消问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项目管理？,三、项目管理实施,4、第三分：启动时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后负责部门或人员：批准人：企业最高经营决策者方法：项目启动令特殊情况处理：三边工程等主要工作内容：输入？输出？ 项目基本信息、启动期间的主要任务分配。（参见项目启动令CSCECPM0101） 问题：为什么要有一个启动？没有行不行？,三、项目管理实施,5、第二合：策划时机：在项目启动时及中标后责任部门或人员：负责的领导：两个阶段的策划：投标前的策划；中标后的策划目的：确定目标、行动框架及方案主要工作内容：输入？输出？项目的目标、资源、方法等方面的策划，参见项目策划任务表（CSCECPM0103）问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划应做到什么程度？能否替代项目实施计划？,
