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1、1,采购管理,09-3-27,2,采购的定义和重要性 采购管理的三个层次 日常交易 供应商管理 战略性采购,目录,3,一、采购的定义和重要性,采购通常的含义：采购是一个组织从外部获取所需的物资、服务、能力、和知识的全过程采购的重要性：能影响组织长期的竞争状况！,4,巧卖不如巧买,俗话说：巧卖不如巧买，意思是说：只要能用够低的价格买到产品，不管卖出时机是不是最好，都能有一定的收益；反之若买的价钱太高，就只能苦等售价上涨，或干脆认赔求售了！在制造业中，对原料，零配件，机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。 巧买到底能为公司节省多少成本？
2、 我们来看以下的一个例子：假设一家公司每年有1亿元的营业收入，毛利10%（1000万），销货成本中物料占50%，人工成本占15%，其它成本占25%，则当公司欲增加毛利到1500万时，有四种作法： 1、增加销售额50%； 2、减少人工成本33%（500万1500万） 3、减少其它成本20%（500万2500万） 4、减少进料成本10%（ 500万5000万）增加销售额50%谈何容易，减少人工成本又意味着压低薪资，哪个员工愿意自已的荷包缩水三分之一呢？而其它成本中包括设备运作、管销等成本，通常是不易再降低的成本，换言之，只有采购成本的减少是较为有效而可行的方法，采购活动对组织的重要性自然也不言可喻
3、 。,5,供应商管理,日常 交易,战略性采购,二、采购管理的三个层次,价值的增加,提高管理的观念和技术,6,采购是成本中心 采购接收产品规格 拒绝不合格材料 汇报到财务或生产部门 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 大量的供应商 信息就是力量,反应型采购,采购可以增值 采购和供应商提出规格 采购避免不合格 采购是主要的管理功能 解决问题是共同的责任 总成本和价格是关键变量 大量的供应商=失去机会 分享信息是非常有价值的,主动型采购,做好采购的前提条件 -提高采购管理观念,7,采购日常工作,议价签合同。 计划跟进和订单跟催。 采购异常处理。 发票清算和支付货款。,7rights 材料采购成本
4、降低目标：7000万,8,总成本降低构成因素,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用成本,9,总成本价格,价格,作业及 行政成本,使用成本,大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格,价格,保证折让,数量折扣,绩效奖励 措施,成员分享,供应商 成本结构,不收回扣,10,总成本使用,价格,作业及 行政成本,使用成本,物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分,使用,最终产品 成本,标准化,去除,功能相似,组合调整,生命周期延长,报废品,运输,回收,产品设计,产品规格,顾客与 产品差异,11,总成本作业及行政成本,$,价格,作业及 行政
5、成本,使用成本,必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除,作业及行政成本,应付帐款,采购单处理,集中开立发票,无库存,品质验收,点收,绩效报告,12,交期方面,材料分类及订购周期之设定。 关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单、急单应先办理。JIT之研讨与部分实施。 定期召开产销会议，沟通需求時间表。 交期延迟原因分析与对策。 建立预警制度。,13,品質方面,明确沟通双方品质规格标准开发初期将材料品质设计进去对供应商之品质进行转导、协调对不良材料之迅速处理及补救跨越公司的QCC/QIT活動免检制度的推动举办各种材料之推进会推动供应商之品质竞赛,14,交期延误的原因探讨
6、,接单管理不良，紧急订单多； 产品技术性变更频繁； 排程不佳或物料计划不良； 制程品质控制不良； 设备维护保养欠缺； 能力、负荷失调。,对供应商100%交付能力的监控100%交付能力的体系建立,15,交期延后临时应急措施,协调供应商，确定进货时间 告知物控准确进货时间 有无替代品 必要时，变更生产计划 调整运输方式,16,供应商管理,供应商选择。 供应商评估。 供应商的发展。 供应商的整合优化。,优化供应商资源，减少供应商数量。 建立和主要供应商的长期合作关系。,17,供应商选择,1.运营较好的供应商,18,供应商评估,对经营范围的所有供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 统一的供应商分
7、级在供应系统内公布评估结果,19,供应商发展,战略决策,自我完善,自我完善,积极的发展,积极的发展,剔除,剔除,战略决策,自我完善,供方自我完善,积极的发展,协助提升,剔除,剔除,供果商评估结果,供应商发展,剔除的,受限制的,可接受的,首选的,减少采购量,以及剔除,设定目标,积极的合作,战略供应商,剔除的,受限制的,可接受的,首选的,评估结果,发展战略制定,减少采购量,以及剔除,战略合作,战略意义,20,供应商发展,21,供方整合与优化,1.以品质和总成本为导向,尽可能实施集并采购,2.供应商尽可能的符合适地原则(本地化),3. 每大类供方保持在2-4家,避免开发风险, 保持良性竞争,4.供应
8、商必须有足够的资金保持快速增长,5.供应商必须具有快速反应的能力,供应商整合与优化的基本原则,根据采购战略需求整合/优化供应商-最佳供应商布局-最低的采购总成本,22,围绕企业的发展战略拟定 供应链的整合 。,建立具有竞争力的供应链管理体系。 获得最低的总拥有成本。,战略性采购,23,战略性采购,步骤,建立采购类别,定义目前的使用情况 收集详细的供应商信息 分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类 采购市场分析与优劣势分析,设计采购战略,评估供应市场的发展动态 分析供应商的成本结构 分析备选的采购战略 设计谈判战略 分析供应商的反应 选择联盟管理者 培训联盟管理者适合不同采购类别的采购战略,战略
9、实施,评估可行的实施方法 实施计划和关键绩效指标(KPI)监控符合各采购类别的采购实施方法,战略改进,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 指派职责、时间和范围 设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈,工作 内容,成果,1,2,3,4,24,建立采购类别,设计采购战略,战略实施,战略改进,建立采购类别,25,采购类别划分的原则,根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商采购的物资种类的集合” 划分采购类别时，通常遵循的标准有： 类似的供应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途,按产品类别分类,适当的采购类别划分是最大限
10、度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！,塑胶 金属 化工 配件 辅助材料 半成品 贸易件 市购品 机加工 工装 设备,1.确定采购需求建立采购类别,26,为实施战略采购，需要有数据支撑，以便及时准确地提供全面的信息，这有必要建立起全集团统一的采购数据库。,根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 各公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 全面记录 详细的技术质量指标 使用工厂、部门、设备和部位/用途 目前的采购数量、库存数量与库存状态 基本的供应情况 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据,在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，
11、通常企业80的采购成本会集中在20的采购品类上，因此应当用20/80原则对采购品种进行分类管理。,2.建立采购数据库,27,建立采购类别,设计采购战略,战略实施,战略改进,设计采购战略,28,注： 对各采购类别进行细分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额（集并采购）,支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感,支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感,选择多 谈判筹码多 技术复杂度低,选择少 谈判筹码少 技术复杂度高,1.设计采购策略,29,通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略,找出采购力,创造优势,减少供应商数目 跨业务单元的
12、采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系,配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 建立长期供货合同,重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益,分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发重要供应商,拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 善用贸易奖励措施 善用反贸易 灵活运用二級的供应商,內部采购价格比较 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜
13、在供应商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供货合同,1.设计采购策略,30,配合采购战略的实施，建立有效的采购组织和合理架构的采购团队。,战略采购和供应在一起（传统的采购组织）,战略采购,供应,可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体的采购能力 可以把主要的精力放在优化供应商的工作上 优选供应商（ABC供应商） 制定差异化的采购模式（根据不同的产品和供应商 降低供应商的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强,与生产部门更紧密协作 更有效地保证产品的配套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对订
14、货过程的控制 改善物流的计划,2.设计组织架构,31,敏实集团采购中心,2.设计组织架构,组织分为实体团队和虚拟团队：,实体团队： 采购中心 技术中心采购部 分公司采购部 虚拟团队： 商品团队 供应商整合团队 ,32,集中决策/集中开发/集中采购前一段：管 集中决策过程 后一段：干 分散操作过程 流程成本分析、综合能力评价 策略选择 采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、关系改善 采购部运控评价采购部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设支撑 统一规划信息系统,供应商 选择,生产 准备,确定 供应商 签定合同,订单 管理 催交,接货验收供应组织,进度检查与评估,产品开发 建议规格,
15、结算 付款,3.策略1-集中采购/决策,33,3.策略1-集中采购/决策,塑胶,ABS类 PP类 PVC类 TPE类 工程塑料合金类 ,所有采购项目分类,金属,化工,辅助材料,配件,半成品,贸易件,机加工,市购品,工装,设备,亮面不锈钢 非亮面不锈钢 冷轧钢 镀锌钢 非铁金属,涂料 电镀药品 胶水 加工助剂 生产化工辅料 PVC粉,包装类 生产辅助材料 ,TAPE 冲压件 标准件 塑料件 橡胶件 铝件 玻璃 顶棚配件 电动门配件 电子配件,五金 工装材料 ,注塑模 冲压模 检具 治具 夹具 ,注塑机 成型机 弯曲机 押出机 压力机 电脑 信息系统 ,进口集中采购 国内集中决策,集中决策,分散采购,集中决策,5万以上集中采购 5万以下分散采购,根据采购材料支出，进行项目细分，体现采购的80/20原则，进行重点管理与控制。,34,3.策略1-集中采购/决策,降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标,35,全球采购： 高技术 低成本,
