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1、ERP原理概述与沙盘模拟实验总结与分析1 ERP 相关理论1.1 ERP的内涵及其管理思想1.1.1 ERP的内涵在经营领域全面开放的今天， 如何从技术、资金、管理和经营上抓住“机会” ，迎接“挑战” ，已成为企业必须解决的首要问题。企业对物料和生产能力的计划、控制的不力往往会造成企业管理上的难题。比如说，生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套、积压严重；资金积压严重，周转过长等，这些都会成为企业发展的绊脚石，阻碍企业的前进。因此，建立一套崭新的生产管理系统以克服这些问题显得尤为重要。ERP，即企业资源规划。它以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和
2、平衡， 为企业决策层、 管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得机会。1.1.2 ERP的管理思想1体现对企业供应链资源进行管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争。ERP 系统正是适应了这一市场竞争的西药，实现了对整个企业供应链的管理。2. 体现精益生产和敏捷制造的思想ERP系统支持混合型生产方式的管理， 其管理思想表现在两个方面： 一是 “精益生产”的思想，即企业把客户、 销售代理商、 供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而形成一个企业的供应链。二是“敏捷制造”的思想。当市场
3、上出现新的机会时， 本来是竞争对手的两个企业会建立短暂的合作，形成一次性的供应链。 从而保持了产品的高质量、 多样化和灵活性，使新产品以最短的时间打入市场。3. 体现实现计划、事中控制和事后反馈分析的思想ERP 的计划功能与价值控制功能集成了整个供应链系统。而且，ERP 系统根据企业的生产业务， 来定义与其相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录， 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而根据财务资金现状， 追溯资金的来龙去脉， 并由此追溯所发生的相关业务活动，进而实现事中控制、事后反馈分析、并实时做出决策。1.2 ERP的基本原理1.2.1 ERP理论的
4、形成历程从 40 年代提出订货点方法至今，ERP 理论的形成与发展实际上经历了一下五个阶段：（1）订货点方法。在这一阶段中，企业经营的特点是降低库存成本和降低采购费用，库存管理理论是订货点方法的理论基础。（2）时段式物料需求计划。追求降低成本、手工订货发货和生产缺货频繁是其经营的特点。它的理论基础是主生产计划和BOM。（3）闭环式物料需求计划。闭环式MRP 使得企业的计划偏离实际，手工完成本间作业计划。（4）制造资源计划。如何实现管理系统一体化成为了该阶段的重要问题。企业间追求竞争优势和各子系统间缺乏联系，甚至彼此矛盾。（5）企业资源计划。事前控制、混合型生产、供应链技术是该阶段的理论基础。在
5、 ERP的发展历程中，所经历的各阶段具有“向上兼容性”。比如说，时段式 MRP 包含了订货点方法的所有功能，时段式MRP 是订货点方法的提升和扩展。同样，企业各阶段的管理也是如此。1.2.2 ERP的原理ERP的企业资源包括企业的“三流” 资源，即物流资源、资金资源和信息流资源， ERP 就是对这“三流”资源进行全面集成管理的管理信息系统。ERP 的理论与系统是从MRP-发展而来的，它除包括MRP-的基本模块（制造、分销及财务）外，还大大地扩展了管理的范围。ERP 将企业供应链上所有环节（如订单、采购、库存、计划、生产、发货和财务等）所需要的所有资源进行统一计划和管理，从而使企业能更加灵活、更
6、加“柔性”地开展各项业务活动，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。其结构原理如图 1.1 所示：图 1.1 ERP 原理图1.3 ERP中的计划与控制计划是为达到一定的目标而制定的行动方案，控制是胃保证计划的完成而采取的措施。 计划与控制室相辅相成的， 任何计划离不开控制， 没有控制的计划是一纸空文，是空计划。计划和控制室 ERP 的核心。在 ERP中，计划是由粗到细，由长期、中期到短期，有一般到具体的过程，参与计划的角色（人员）也从高级决策层到普通操作层。1.3.1 ERP中计划的层次ERP中有 5 个层次，即企业经营规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划、车间作业及采购计划。其中，第一层
7、至第三层为决策层的计划，第四层为管理层计划，第五层为操作层计划。综合信息财务管理成本管理基础数据分销资源管理经营管理生产预测销售管理主生产计划厂级作业计划车间作业计划采购管理设备管理工具管理人事管理客户关系管理供应链管理生产监控质量管理库存管理（1）最高层：企业经营规划。一般由企业委托第三方咨询公司制定，或由企业高层领导会同市场、设计、生产、财务、物料等部门共同制定。（2）第二层：生产计划大纲。该计划一般由企业高层领导会同市场、设计、生产、财务、物流等部门共同制定。（3）第三层：主生产计划。该计划以生产计划大纲为依据，一般由企业计划部门编制。（4）第四层：物料需求计划。一般由企业计划部门的计划
8、员编制。（5）第五层：车间作业及采购计划。该计划处于ERP 计划的最低层，也是基础层。一般由企业生产车间的计划员编制。1.3.2 ERP中计划涉及的共性问题在 ERP中，无论是那个层次的计划，均要解决下述三个问题：（1）确定生产（或制造）目标；（2）确定生产（或制造）资源；（3）协调需求和能力之间的差距。关于需求与能力的协调策略或措施，其通用方法无非是增/减产量或增 /减可用资源。例如：材料短缺，可考虑增加材料够买、 减少生产总量、 用其他供给源、用替换材料等策略；劳力短缺，可考虑安排加班、安排增加班次、雇佣、转包、减少生产总量、重排生产等策略；机器短缺，可考虑购买新的机器、升级现有机器、转包
9、作业、采用不同的工艺过程、减少生产总量等策略。1.4 企业战略规划1.4.1 企业战略规划的概念企业战略规划， 是指企业为了实现长期的经营目标，充分、有效地利用各种资源和能力，以适应多变的外部环境而制定的指导企业运营活动的总计划。企业战略规划的主要功效在于指导、帮助企业解决三个战略性问题： 一是联系社会经济环境、 市场环境及其发展趋势， 分析企业不同竞争对手的优劣势，分析企业不同竞争对手的优劣势， 确立企业特有的竞争战略和发展战略；二是保障企业中高层企业领导和主要管理骨干充分理解并执行企业战略，努力防止战术对战略执行的破坏； 三是引入企业战略的动态概念，强调不同环境、 不同资源及不同企业战略的
10、适时调整。1.4.2 企业战略规划的主要内容企业战略规划的制定和实施主要包括企业任务确定、企业战略分析、 企业战略选择、企业战略决策和企业战略实施五个步骤。下面，我们对这五个步骤所涉及的工作内容进行分析。（1）企业任务确定借助公司已有的企业文化及已形成的以企业第一把手为主的管理风格、管理偏好， 深入研究客户的具体要求及潜在期望， 充分考虑各利益相关者的不同需要，明确公司的经营管理、发展方向、管理策略和公司文化。具体而言，就是解决两个问题，即企业的宗旨问题和企业的经营目标问题。（2）企业战略分析在企业开始制定战略之前， 必须分析外部环境以发现可能的机会与威胁，分析内部环境以找到优势和劣势， 由此
11、可见，企业战略分析是企业所在的或拟进入的市场的结构特征、 潜在需求、竞争对手的优势和劣势等与企业有关的外部环境分析，同时分析其内部条件。在企业外部环境分析中， 主要是针对市场细分、 行业组织和竞争对手进行分析。在企业内部条件分析中， 主要是针对企业内部条件和企业内部因素在行业发展生命周期各阶段的作用进行分析。（3）企业战略选择根据竞争分析， 企业可以采取加强型、 进攻型或防御型战略， 在行业中建立起稳固的地位，成功地对抗5 类竞争对手，为企业赢得高人一筹的投资收益。在与竞争对手的抗争中， 蕴藏着 5 种成功的基本战略，即总成本领先战略（或最低成本战略）、差别化战略（或产品差异战略） 、最优成本
12、供应商战略、基于低成本的目标集聚或市场点战略和基于差别化的目标聚焦或市场点战略（或集中于特定局部战略）。（4）企业战略决策企业战略决策， 就是在企业的经营管理活动过程中，对需要决策的问题， 通过收集信息拟定出各种备选方案，并根据决策的程序、要求、准则和方法，选择出合理的经营方案。为了保证决策的正确、 合理，决策过程的每个阶段都应该有、并且应该达到一些基本要求。 主要有：找出关键性问题并认准问题的要害；明确决策的目标和准则；至少要有两个以上的可行方案；对决策方案进行综合评价； 把决策过程看做是一个不断学习的过程。经营战略决策是关于企业经营目标、经营战略等一些长远的和全局性的决策，属于高层决策；
13、经营管理决策是指对实施经营战略所需要的人力资源、资金保证、技术能力、产品开发、管理水平等方面的决策，属于中层决策；经营业务决策是有关为提高日常经营业务的效率和效益的一般性决策。（5）企业战略规划的实施战略实施就是为执行战略规划而必须进行的行动和抉择的总和，它通过制定行动计划、 预算和程序将战略和政策付诸行动。战略实施以行动为导向， 其具体内容包括提高企业的战略能力、组织能力，预算，制定政策，塑造企业文化，建立激励机制及公司制度等。1.5 ERP的实施与运行管理1.5.1 ERP的实施流程ERP的实施流程可以分为五个阶段：第一阶段，成立三级项目组织； 第二阶段，建设阶段；第三阶段，切换准备阶段；
14、 第四阶段， 切换运行阶段； 第五阶段，项目验收阶段。1.5.2 ERP实施中常见的问题及分析对于实施 ERP 未能获得成功的企业，究其原因，大多在人。真正由于软件系统的问题而招致失败的极少。一下列出实施ERP 未能成功的企业中常见的7个问题。（1）基础数据不准备。由于基础数据的不准确，致使得不到有效的计划数据来指导企业生产经营活动。（2）企业员工对 ERP 系统缺乏热情。企业中只有少数人在进行ERP 的实施工作，而其他职能部门的人员未介入或仅以向计算机技术人员提供帮助的方式参加部分工作，整个项目推进十分困难。（3）缺乏实施计划。实施过程缺乏切实可行的计划，时断时续，拖得太久，以至于员工对项目
15、的实施失去了信息。（4）关键岗位人员不稳定。关键岗位的人员经常调换工作或离岗，新来的员工不了解情况，致使项目的实施受阻。（5）员工不愿放弃传统的工作方式。（6）教育和培训不足。（7）领导不重视。这是企业中最严重的问题。因此，我们可以对企业成功实施ERP 系统进行定量打分， 规则是：3 分技术，7 分管理， 12 分数据， 20 分应用， 100 分领导重视。上述量化评分规则说明：成功实施ERP 系统，技术分最少，而领导重视分最多。也就是说， 就目前 IT 技术现状而言， 任何一家有一定规模的软件开发商，均能从技术上实现ERP 系统的功能和性能； 企业的 ERP工程是“一把手”工程，领导对其重视
16、与否及其重视程度是工程成功与否的法宝。若把“一把手” 对其十分重视，则各个业务系统的使用、数据的准备、管理流程规范，均有了强有力的保障。2 沙盘模拟感想2.1 实习体会在本次的 ERP 沙盘模拟实习中，我所在的组是F 组，担任 CEO 这个职务。从最初的摸不到头脑，到最后的轻车熟路，我从中学到了很多东西。特别是对管理的概念有了更深的认识。管理就是在特定环境下，为了有效地利用组织资源实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。在沙盘模拟中我的角色就是这个组的管理者。在模拟初期，我制定的小组目标是稳定发展、小组团结、努力取得运营好成绩。我们小组的成员也是这样做的，营销总监为我们企业规划好每一年的广告费用，使得我们取得丰厚的订单；财务总监和财务助理做好了每一季度的财务预算，为我们企业的扩张奠定了基础；生产总监做好了每期的产品生成预算，采购总监准确无误的为我们的企业提供恰当的原料。我们小组的成员各负其责，全力向我们的小组目标奋斗。在小组中，我不仅是一个领导者，同时，我也扮演着重要的信息角色，我总是想办法收集一些其他组的商业信息，收集有关市场的一些信息。在运营中这些信息
