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1、【情境】AVE 公司成立于1992 年 3 月，总部位于北京，其业务主要是向用户提供企业级的数据库管理产品， 用户大都为需要频繁大量处理数据的金融、电信企业或提供公共服务的大型企业。为了方便管理公司将全国市场划分为8 个管理区域。并分别在上海、广州等一线城市以分公司的形式设立了区域管理中心。当前公司拥有员工约900 人，其中近500 人是技术人员。AVE 公司在国内主要的竞争对手是PKD 公司，两家公司共占有国内90%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力比较接近，占有的市场份额也相对稳定，差距不大。但是在最近 5 年， PKD 公司加快了产品研发速度，在产品的设计上更加注重不同行业的用户
2、差异和用户体验， 两家公司逐渐拉开了差距，当前 PKD 公司占有了国内60 左右的市场， 而AVE 公司的客户大量流失，只占有30左右的市场利润也大幅下滑。随着公司业绩的不断下滑，AVE 公司的高层逐渐意识到，创新能力不足是公司竞争能力下降的主要原因，组织变革势在必行。半年前为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理栾义亭， 他在本行业有着丰富的管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。公司的几位创业者(同时也是公司的股东、董事会成员)目前均不在公司担任具体的管理职位，几位副总经理分别分管技术与生产、财务、市场和行政，均是公司元老级的管理人员。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要
3、求公司的各级管理者尽可能配合栾总的工作。您(魏少杰 )是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理栾义亭，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在8家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。现在是 2011 年 11 月 20 日下午 14：00 ，您刚刚参加完3 天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17 ： 00 还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3 个小时内处理好这些文件。在这3 个小时里没有任何人来打扰您。好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利! 【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件
4、处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。具体答题要求是：l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：(1)需要收集哪些资料；(2)需要和哪些部门或人员进行沟通；(3)需要您的下属做哪些工作；(4)应采取何种具体处理办法；(5)您在处理这些问题时的权限和责任。4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。【处理列表示例】文件的处理列表1、许诺对方三日内给出答复。2、联系相关部门进行磋商，制定应对
5、方案。3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。【文件一】类别：电子邮件来件人：柯丽琴招聘经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期： 11 月 17 日魏总：我最近统计了截至今年10 月份的员工离职情况虽然还没到年底总结汇报的时间但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。员工的离职率尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4增至 8，技术人员的离职率由6增至 12，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15左右此外，公司工作5 年以上的销售人员的离职率也明显上升。在离职访谈中， 大部分离职人员都称是
6、由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD ，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。 由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。处理回复： 【招聘 -流失率问题占60% ， 即招聘 6 分，其他分析因素， 创新与组织变革占40% ，即培训和规划各2 分】文件一的处理列表处理步骤列表： （请做出准确、详细的回答）1、授权下属进行离职直接性原因调查。（1）针对已经离职员工的调查；（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；（3）针对离职员工
7、上司对于已经离职员工的调查；2、对于流失率进行细分性调查。3、授权下属对有离职意向员工进行调查。4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。（1）企业文化环境的调查；（2）员工绩效考核方面的调查；（3）员工薪酬福利方面的调查；（4）员工晋升方面的调查；（5）员工工作环境方面的调查。5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。（1）竞争对手各类调查；（2）行业竞争态势等调查；（3）竞争中人才市场的调查。6、进行试验性分析（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员
8、的外部原因；（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。11、做出防止企业人员流失过多的预案；12、建立员工流动的预警机制。【文件二】类别：电子邮件来件人：唐林培训经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期： 11
9、 月 18 日魏思；前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上， 我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿， 没有自己的特点。我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管理意识与管理模式， 进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。以上是我一些初步的想法，想听听您的意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。处理回复：【培训 -创
10、新问题占60% ，即培训6 分，其他分析因素，绩效占40% ，即绩效4分】文件二的处理列表处理步骤列表： （请做出准确、详细的回答）1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性；（1）增加行业调查； （2）增加专家调查； （3）增加竞争者调查； （4）增加消费者调查；（5）绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；（1）技术人员本身的原因；（2）管理人员在这类事情方面的原因；（3）同行业、同类型企业和产品的情况； （4）从制度和体制方面的原因分析；3、再具体从公司整体和
11、部门的企业文化的角度深入分析；4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门；7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；9、进一步制定和修订新的培训计划；10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。【文件三】类别：电子邮件来件人：张凌技术研发一部经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期： 11 月 18 日魏总，您好 ! 有件事我要代表我们部门通过
12、人力资源部向公司的管理层申诉。今年 3 月，我们部门和公司签订了DGVC 新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12 月份前完成，公司会奖励我们50 万元的研发奖金。对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于PKD ，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD 公司已于今年9 月份完成了类似产品的研发，并在l0 月份成功推出了新产品。因此公司认为没有必要继续对项目进行投入， 同时也取消了对我们的奖励。此事对我们员工的打击很大，并不完全是
13、奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。谢谢! 处理回复：【绩效占40% ，战略规划占20%，信息沟通占10% ，薪酬的奖金占10% 】文件三的处理列表处理步骤列表： （请做出准确、详细的回答）1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；3、根据此事，开展必要的辅导和解释；4、增强员工
14、对于变化的适应能力；5、赞扬员工们上进、 “报复”的心理；6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁；7、制定处理申诉的办法；8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理；9、全面梳理企业重大问题报告制度；10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。【文件四】类别：电子邮件来件人：崔攀岭薪酬经理收件人：魏少杰人力资源总监日期： 11 月 19 日魏总：最近我们进行了薪酬市场调查有一个情况要向您汇报一下。从市场调查的结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力， 但公司的技术和研发岗位虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手 PKD 公司
15、相比差距越来越大一般技术人员的薪酬，PKD 要比我们高30左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD 于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。从前年开始， 我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。 上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。希望您有空时我们详细讨论一下。处理回复：【薪酬占
16、70% ，人力资本（规划）占20% ，绩效占10%】文件四的处理列表处理步骤列表： （请做出准确、详细的回答）1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析；3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量；4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量；5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量；6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；8、编制切实可行的薪酬体系；9、注意非货币性的薪酬内容及其作用；10、建立薪酬管理中竞争预案的机制。【文件五】类别：电子邮件来件人：隋文涛技术研发二部经理收件人：魏少杰人力资源部总监日期： 11 月 19 日魏总：昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了一些想法， 这些想法得到了董事会的认同，跟您汇报一下。这些年来，我们的产品研发一直被 PKD 牵着走公司一直采取被动的跟随策略，人家做什么我们也做什
