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1、基于胜任力的招聘与面试,培训大纲,招聘知识简介 面试前的准备工作 胜任素质介绍 测评技术 面试收尾及其它,1.信息收集-先了解一下,每人写上13条：招聘与面试对企业发展所产生的影响 从自己所在企业的几个方面思考 公司成功的因素 公司发展的阶段 公司员工的稳定性 公司管理的规范度 公司人际关系的复杂度,公司的中长期战略目标,业务成长 的速度,组织成长 的速度,公司战略及核心价值观,成长期的发展大厦：在公司的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持公司组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务成长，就会
2、造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。,企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。,2.企业发展战略对招聘的影响,公司战略-对招聘的影响,低成本战略 差异化战略或者创新战略 多元化战略,2.企业成长周期对招聘的影响,包括七个阶段 创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段 多元化阶段 整合阶段 衰落与复兴阶段,这三个阶段则是企业生命周期中成熟期之后的阶段,这四个阶段，表明企业从创立初期到成熟期的特征。这段时期从创业型企业建立起一直到发展成为管理规范的公司,3.招聘
3、工作的系统性模型,人力资源规划A,职位分析,核心价值观,招聘计划B,胜任素质,招聘原则C,招聘需求分析,招聘渠道,招聘策略,招聘方法选择,面试流程,面试人管理,面试技巧,入职审批,新员工入职,新员工培训与考核,相关制度：招聘管理制度、内部推荐管理办法、面试资格人管理制度、新员工管理办法,招聘费用D,相关表格的制定与应用,培训大纲,招聘知识简介 面试前的准备工作 胜任素质介绍 测评技术 面试收尾及其它,1. 面试流程,不同的企业存在不同的面试流程 面试流程因 企业规模的大小而不同 公司重视的程度而不同,互动一下：你所在公司的面试流程,本公司的面试流程是怎样的 思考 人力资源管理工作者、其它用人部
4、门管理者在面试过程中的分工与合作 分享，深圳某公司的面试流程介绍,2.面试的形式,互动：你公司适合那种形式 一对一 一对多 多对一 多对多,3.熟悉应聘岗位任职要求,资格要求 素质要求（稍后详细讲解） 工作职责 举例：【E某公司的】,4.审阅简历并设计面试问题,请各位阅读和审阅【02和03简历】 小组讨论 审阅简历需要注意哪些方面 请根据提供的简历，设计一份面试提纲 分享并点评,5.面试的环境（21）,面试应当是在面试主持人和应聘者双方都能接受的环境中进行 面试主持人应尽可能创造宽松的面试环境 下面几个方面请思考,面试的环境（22）,面试场所是否合适 灯光问题是否考虑到位 如何坐，姿势的问题
5、双方的距离如何确定 坐的位置如何选择,6.如何问,提问的方式有很多种，适合你的方式是什么 寻找一个应聘者，再寻找一个面试考官 模拟面试一下，大家观摩 他们使用了哪些问的方式,常用的问话类型,选用不同类型的问话，可以起到不同的控场效果,基本内容型提问,追踪型提问,封闭型提问,假设型提问,开放型提问,导向型提问,静态倾听 静静地坐着，听对方说话，不发表评论 积极倾听 不要俯视、斜视着听应聘人回答问题 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“哦，对”、“对” 间中点点头表示接受的形式，显示你有留心聆听 保持目光接触表示你仍感兴趣的最佳方法,8.如何听？（41）,如何听（42）,少说，
6、多听,要善于提取要点,要善于进行阶段性的总结,如何听（43）,排除各种干扰,不要带有个人偏见,在听的同时注意思考,如何听（44） -听的过程，注意观察非语言动作,捂嘴或触摸鼻子,拎衣角,心中犹疑手中忙,触摸眼角,过分羞怯或紧张的,过分健谈的,生气或者失望的,9.互动-如何应对以下被面试者（2-1）,明显不符合资格,撒谎者,互动-如何应对以下被面试者（22）,支配性过强的,情绪化的或非常敏感,培训大纲,招聘知识简介 面试前的准备工作 胜任素质介绍 测评技术 面试收尾及其它,回想并思考,台球神童丁俊晖在打出首个单杆满分147分时的F表情是什么 2008年奥运会百米和两百米冠军是谁，是哪个国家的，还
7、有哪些短跑冠军也是这个国家的,2.胜任素质（Competency）方法的历史简介,最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质与绩效的因果关联,素质的概念： 能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征（ David McClelland , 1960 ）,意愿,行动,结果,个性、自我形象 价值观、内驱力,技能及知识,产品数量及质量 客户满意度 新技能掌握程度,研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系.
8、 (McClelland, 1973),美国寻找对外联络官的素质,FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络,29,冰山模型,知识 技能,社会角色,自我形象,特质,动机,可见的,外显的,深藏的,内隐的,冰山模型,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。,胜任素质：能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征,
9、4.一些常见的素质（冰山下面的部分）,A.团队合作基本定义,愿意与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争 只要对象是一个以团队形态运作之群体的成员，就可以使用该素质 拥有正式职权但参与或以群体促进者之态度行事的人，就是运用团队合作,相关联素质：人际理解、自信、培养他人、影响力,B.成就导向基本定义,迎接困难的挑战 希望自己的表现超过他人，有表现自己能力的强烈愿望 力争达到优异的标准 不断追求进步 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析,相关联的素质：主动性、学习能力、思维能力,C.主动性基本定义,个人在工作中不惜投入较多的精力 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动 主
10、动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会,相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人,D.坚韧性基本定义,能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务 具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰 在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和
11、计划坚持将事情做下去,相关联素质：自信、影响力、成就导向、学习能力,培训大纲,招聘知识简介 面试前的准备工作 胜任素质介绍 测评技术 面试收尾及其它,1.各种测评方法的标准效度 与工作绩效的相关度,2.行为面试方法概述,什么是行为面试技术？ 优点和难点？,行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现” 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节,行为事例 回顾,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,2050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在3060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请
12、记住：重点是在行为事例的回顾上,3.行为面试流程,4.对行为的理解,行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是 可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的,如何判断行为,可以通过STAR进行判断 Situation：情景 Task：任务 Action：怎样行动 Result：结果,5.行为面试的技巧（31）,从好的事件开始询问 先简单地描叙关键事件的概要 在一个事件未结束前，不要转移,行为面试的技巧（32）,引导应聘者按事件发生时间顺序来报告 叙述过去发
13、生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 探求细节、刨根问底,行为面试的技巧（33）,注意应聘者提到的“我们” 追问应聘者行为背后的思想 要注意应聘者的情绪 引导并让应聘者思考和回忆以前经历,6.行为访谈技巧中的具体情况,不要用现在式的问法 切记不要问未来式的问法 不要问假设性的问题 不要问一般性问题 避免引导式问题,培训大纲,招聘知识简介 面试前的准备工作 测评技术 面试收尾及其它,1.结束面试,迅速地评估一下应聘者（CAN DO，WILL DO， HOW FIT） 若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，若可能，了解一下是否拿到其它公司的OFFER 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客 立即整
14、理面试纪录，填写相关表格,不要许诺你不能确定的事情,2.如何评估,每次只评估一个候选人 逐项要素进行评分 记录下行为个案，包括主线、重点 作出决定，写出评语,清晰的个人行为（是“我”） 过往的事实（非“假设”） 完整的情形 细节,可 评 估 的 信 息,总结：面试过程应注意的问题（31）,避免提问引导式的问题 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要猜测应聘者的素质和专业技能,总结：面试过程应注意的问题（32）,不要将自己的想法强加于人 不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间,总结：面试过程应注意的问题（33）,不要和应聘者就某一观点争论 委婉地告诉应聘者面试不通过 任何时候都要维护应聘者的自尊心,一个出色的面试考官,仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答,
