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1、精准培训需求调研与培训评估转化,1.培训需求调研,2.培训评估转化,编 导 演 医,6+1需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,从潜伏看需求,什么是培训需求调研？,1.需求差距分析模型(w.戈特）,理想技能水平,现实技能水平,需求分析经典模型,A,B,C,D,2.素质模型（麦克里兰）,区别表层,深层(潜在）特征: 社会角色 自我形象 内在驱动力 价值观 特质和动机,3.前瞻性培训需求调研模型,4.Goldstein模型,任务分析会议,培训需求调研分析目的 4W 为什么培训? 给谁培训? 什么培训?什么时候培训？WHY_WHOM_WHAT_WHEN,1.这次你要解决的问题是什么
2、？你怎么知道这个问题存在？哪些证据可以证明？ 2.你认为哪些部门或者人受到这个问题的影响？ 3.你认为最理想的状态是什么样的？现实和理想的差距有多大？ 4.为什么缩小这个差距很重要？如果不解决，你认为会发生什么？差距会使组织产生多大成本？ 5.这个差距，是属于知识？技能？态度缺乏？还是由于团队组织结构制度等的原因？ 6.培训是否是唯一方案？有无更简单的解决方法，可以更快更容易改变现状？（比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、工作调换或者开除不称职员工）,对照标准-测量现状-计算差距-分析原因-实施培训,附：需求调研6问,附：静态培训-新进员工培训,1.使员工了解企业的基本情况，了解从事该职位的
3、基本方法和内容，明确职责、程序和标准。 2.使熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息。 3.使了解企业及部门期望的态度、规范，价值观和行为模式。,1.企业的经营历史、宗旨、价值观、规模、发展前景 2.企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等。 3.企业的规章制度和岗位职责。 4.内部架构、权力系统、各部门服务协调网络及流程、有关部门的问题处理反馈机制。 5.业务培训、企业安全措施等,讲授、参观、发放手册、录像观摩、操作规范、现场实习等 （生产型企业可沿用如导师制）,销售人员培训进度表,第一年,第二年,第三年,入职指导,产品知识,咨询技巧,演谈技巧,谈判技巧,大客户计划
4、,销售管理,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,项目,管理自我,管理他人,管理事务,情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理,情绪管理、压力管理、礼仪,时间管理、进度管理、教练技术、压力管理,时间管理、计划管理、沟通管理、效率管理,高效授权、团队管理、识人用人、监督指导,风险管理、危机管理、变革与创新,团队建设、工作授权、监督指导、树立威信,项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理,沟通管理、有效指导、打造管理风格,计划制定与实施、问题解决、例会管理,What？,需求调研： 培训精准的基础！,6+1需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,需求调查方法,关键事件
5、法,。,小组讨论法,经验判断法,杠杆分析法,一.问卷调查法,1.写一份清单,2.确定问题,3.设计问卷,4.编辑问卷,5.检查评论,6.模拟测验,7.修订,8.实施调查,附：2011年度培训需求调研问卷,问卷问题的设计技巧,1.针对性 适应对象的理解和认知能力（PDCA） 找准对象，问题细化 问题聚焦，一次问一个,避免歧义,请纠错： C1.您在什么情况下与上级领导沟通？ A例行会议 B重大问题 C一般问题 D 小问题 C2：你觉得上级在与不在都一样吗？ O3.您认为为什么会因沟通问题，导致下属执行不力？,2.逻辑性 重要性顺序 时间顺序 结构顺序：整体与部分,例：时间管理问卷,1.您是否总在每
6、月、每周做下一阶段工作计划？ 2.您是否每天按照优先顺序进行工作？ 3.您是否每天都很忙？ 4.您是否总不放心让别人做事？ 5.您是否找不到人可以授权？,3.避谎性 避免主观引导暗示 设计问题相互验证,例：上下级沟通 1.您和主管的沟通顺畅吗？,2.你们的沟通氛围总是轻松愉悦的 3.主管总是能及时重述沟通要点 4.你们总能达成一个或多个沟通目标,小组练习,请小组尝试以以下命题进行问卷设计： 1.团队合作现状调研 2.公众演讲课前问卷调研,注意：1.因课题较大，首先进行目标确定，选择问题点展开2.设计问卷内容：8-10题,问卷分析汇总,从访谈中学习访谈,二八定律、验证事实、提问技巧,2.访谈法,
7、确定所需信息和访谈目标,准备访谈提纲,访谈前期沟通与培训,实施访谈,整理并分析结果,氛围营造 CO交叉原则,准备和实施面谈的技巧,例：领导面谈-管理层需求调研,A:你对目前的管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪 些方面？ B:不是很满意，主要角色转化尚未完成，计划能力差，原因是他们从基 层提拔上来后，大部分精力还是放在具体工作上，欠缺对整个部门的全盘考虑。 A:你希望本次培训师进行系统的管理知识的讲授，还是就某一个方面的管理技能进行深入训练？ B:我觉得两者都很必要，希望通过系统讲授帮助他们进行角色认真转换，然后就 计划能力进行深入训练。 A：您期望在培训后看到什么样的效果？ B：
8、能够在第二季度进行目标管理的KPI绩效考核体系。 A：您期望培训安排在周末还是工作日？具体的项目费用需控制在多少？ B：周末，费用不超出3.5万。 A:就本次培训，您有什么指导性建议？ B:与培训讲师进行沟通，讲清需要，要求针对需求进行课程的设计开发。,1相互验证法 2.STAR原则法 3.剥洋葱法,复杂问题一定要确认！,1.相互验证 举例跨部门合作,培训部：您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的？ 业务部：我们每天都很及时地把资料交给生产单位，他们自己没有优先顺序。 生产部：业务部门为了省事，每天上午、下午各送一份材料，使不急的单都变成了急单。（寻找第三方询问） 质检部：以前我们的订单少
9、，规定业务部每天上下午各送一次资料，最近一个月进入旺季，订单量剧增，缴获期限也越来越急，但业务部还是每次送两次资料，导致生产部门上午刚做好生产排程，下午就有更急的订单来了，很混乱。,提问：相互验证的结果是：问题的根源在于？,2.STAR原则法 举例跨部门合作,A：您觉得与仓库的同事沟通顺利吗？ B：仓库的人太难沟通了。 A：您是否可以举个例子，在什么情况下？（背景）关于什么事情（任务） 沟通时比较困难呢？ B：上次，业务部门突然下单增加了我 手头上的订单数量，一看交货期很急，我就去仓库找C，让他赶紧发材料给我，他就是不肯给。 A：那您是怎么办的呢？结果是什么？ B：我说等领导回来，补签个领料单
10、给他，他坚持不肯（行动），我只好回来，去找主管签名。（结果）,S ituation:背景 T ask:任务 A ction:行动 Resalt:结果,提问：该问题责任方在谁？,A：培训师 B：生产部员工 C：仓库员工,3.剥洋葱法 举例跨部门合作,A：培训师 B：生产部员工 C：仓库员工,A：C为什么不肯给你发料呢？ B：他说领料单上没有我主管的签名。 A：为什么会没有主管签名呢？ B：主管不在现场 A：为什么主管不在现场呢？ B：他去开会去了。 A：为什么不能等到主管开会回来再去领呢？ B：我又不是不给，不就是晚一点吗？下班前统一让主管补上就行了呗。,提问：通过连续提问，您觉得本次合作是哪里
11、出了问题？,3.观察法,3W1H,观察记录表,信息量大、应用广泛、 有针对性、抽样范围广、 易操作、成本低,大量信息需要筛选、 时间成本高、深度不 够、易造成低回收率、 有时资料呈现不够真实、 问卷设计专业度要求高,适合详细了解学员需求,双向沟通、信息深入、 有利于发现需求的具体 问题及原因，并寻求解 决方法。 提供了自然阐述的机会,费时、整理任务繁重、 分析难度大、定性材料很 难量化、对访谈者水平的 要求比较高,地域限制大,观察者必须十分了解观察 的工作、个人成见会导致结 果的变化、适合简单操作型 工作，适用范围有限制。,适用制造业及 服务业,最大限度减少日常干扰 、所得资料与实际需求 相关
12、度高、客观真实,4.资料信息分析法,案例：某公司从2010年6月到2011年9月，共并购了3家企业，并开始发展太阳能新业务，员工随之从1500人增长至4000人.管理队伍中提拔或转岗的共56人，新从基层提拔23人。期间培训部组织培训，对管理层，是由CEO主讲的公司发展和管理者要求；举办过1次如何有效沟通？培训，3次新员工入职培训,小组作业：请就以上资料尝试分析培训需求：该企业现有培训到位吗？怎样进行完善？,5.杠杆分析法,分析类似成功企业的培训方案进行一定分析，吸纳、修改，形成 自己企业的培训方案。,6.关键事件法,1.列出问题 2.找出问题的实质，并调查相关原因 3.确保考虑非学习/培训的方
13、案。 4.如果培训师解决方案，应确保应该培训的人员和应该改进的技能上。,关键要点：,注意：切莫以偏概全,关键事件收集表,7.小组讨论法,优点: 1.允许当场表达不同观点 2.有利最终形成决策 3.数据分析共同完成缺点: 1.费时费钱 2.有当众不愿发表观点者 3.讨论缺乏结构性.数据较难合成、分析,8.绩效考评法,1.将明确规定并一致同意的标准作为考核的基础。 2.集中注意那些希望达到的关键业绩指标 3.确定未达到理想业绩水平的原因 4.确定通过培训可达到的 业绩水平。,培训需求调研方法比较一览,引导案例,太平洋航空公司是一家建立于香港的国际航空公司，它服务于5个大陆的40多个城市。太平洋航空
14、公司每年承载超过1000多万的乘客，并且也维持一批相当可观的货物运载业务。在全世界航空公司范围内，有14000名员工为其工作。2004年的一次调查显示出：旅行者认为太平洋航空公司的服务良但是没有消费者渴望的那样温暖和友好，一些人甚至把它描绘成机械服务，这导致了太平洋航空公司对其招聘、培训和管理员工得重新省视。太平洋航空公司的一个主要改变是它的飞行培训部门。过去，培训者设计并实施出细致的课程计划，用于为所有的航班提供一套服务标准，然而，为了增长顾客的保持率，特别是商务旅行者的保持率，公司决定对它进行更多改变。,小组讨论： 1.假设您是这家航空公司的培训经理，你会怎样进行培训需求分析？ 2.请尝试
15、设计一份适用于该公司培训需求调研可行性方案。,培训需求分析的决策与步骤,1.界定需求分析的不同层面 2.公司业务及目标分析 3.工作绩效分析 4.常见的培训需求调查工具 5.进行有效培训需求面谈 6.界定培训与非培训的问题 7.培训需求分析实践 8.需求分析实践报告,6+1需求调研层别法,培训需求分析报告,3,4,培训需求调研,六基需求调研层别法,1.基于企业战略的需求分析,2.基于业绩目标,3.基于业务流程,4.基于胜任能力,5.基于职位发展,6.基于个人需要,企业层面,部门层面,个人层面,1.基于公司战略的培训需求分析,作用：分析和确认企业中的哪些部门职务层级的人员需要培训，由公司高管层判
16、断,方法：制作问卷，由公司总经理、副总经理，各部门总监填写，意见不统一时，以最高决策者为准,优点：根据锁定的范围，抓住重点展开调研，效率节省,第一层：企业战略的培训需求分析表,2.基于业绩目标的培训需求分析,作用：拿到战略维度的需求后就要分析圈定的人的业绩维度，根据业绩分析哪些人需要培训。,第二层：业绩目标的培训需求分析表,第二层：基于业绩目标的需求调研框架,a:选择与业务计划相关的三大主任务,b:为每个任务确定二个主要业务问题,c:头脑风暴，选出主要挑战,d:确定二个培训方案以克服挑战,e:收集每个培训方案的主要信息,f:区分培训及非培训方案,例1.X部门今年的战略目标是什么？2：具体工作任务是什么？,例：该任务内，最困难的三个业务问题是什么？,例：解决该问题，对于本部门的困难有哪些？与人有关？与任务有关？,例：目标差距？培训可以为之开设什么样相对应的课程？,对象？人数？重要程度？ 意识/技能发展？,
