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1、美世咨询 北京,中国建设银行深化人力资源管理改革项目 培训子项目总结,2006年2月24日, 2004 Mercer Human Resource Consulting,主要内容,1,培训子项目成果综述,2,培训子项目进程回顾,1,1,各报告内容概要,3,项目成果的应用,4, 2004 Mercer Human Resource Consulting,岗位管理,岗位描述,岗位设置分析与优化,薪酬激励体系,建行薪酬框架,薪酬管理方案,绩效管理体系,培训体系,建行人力资源规划,建设银行深化人力资源改革的整体项目方案,岗位评估,岗位等级,岗位序列 岗位设置 岗位等级,薪酬体系,培训体系,全行人力资源
2、 3年数量和结构规划,培训现状分析与调研,培训管理、评估、项目开发方案,中高层管理人员培训开发方案,关键专业技术岗位培训开发方案,绩效指标库,绩效合同模板,绩效管理办法,示范岗位绩效合同,绩效管理流程 绩效管理工具模板,人力资源总量、结构规划,人力资源素质规划, 2004 Mercer Human Resource Consulting,岗位管理,薪酬激励体系,绩效管理体系,培训体系,人力资源规划,建设银行深化人力资源改革项目进展,大连行岗位设置梳理和评估,重庆行岗位设置梳理和评估,山东行岗位设置梳理和评估,总行标杆岗位分析和评估,全行岗位序列、标杆设置、岗位等级体系,试点分行薪酬办法草案,建
3、行薪酬办法草案,总量办法,3年人力资源数量和结构规划,规划分析数据和模型构建,报告修改,项目成果,全行管理体系,结束时间,培训现状调研,培训管理方法,培训方案设计,报告修改,绩效管理办法,绩效指标库,示范岗位绩效合同, 2004 Mercer Human Resource Consulting,中国建设银行人力资源深化改革项目培训子项目的目的是优化培训管理和培训实施体系,培训现状调研,培训管理办法研究,培训体系及方案设计,阶段1,阶段2,阶段3,对内部的培训现状进行调研 对培训理论和外部实践进行研究,制定中国建设银行培训管理手册 研究中国建设银行培训效果评估方案 制定中国建设银行培训项目开发手
4、册,研究中国建设银行中高级管理岗位人员培养方案 研究中国建设银行关键专业技术岗位培训课程开发方案 规划中国建设银行的培训课程体系 诊断和优化中国建设银行的培训组织管理体系, 2004 Mercer Human Resource Consulting,汇报内容,1,培训子项目产出综述,2,培训子项目进程回顾,1,1,各报告内容概要,3,项目成果的应用,4, 2004 Mercer Human Resource Consulting,培训子项目主要产出概览, 2004 Mercer Human Resource Consulting,通过对建行培训现状的分析，确定了建行培训职能在近期的几项重点工作
5、，对培训子项目的启示及关系如下：, 2004 Mercer Human Resource Consulting,汇报内容,1,培训子项目成果综述,2,培训子项目进程回顾,1,1,各报告内容概要,3,项目成果的应用,4, 2004 Mercer Human Resource Consulting,报告汇总,企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例） 建设银行培训现状分析报告 管理人员及后备人员培养方案 关键专业技术岗位序列培训开发方案 培训课程体系建设方案 培训管理手册 培训开发手册 培训效果评估方案 培训组织管理体系优化建议, 2004 Mercer Human Resource Consu
6、lting,1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例） 培训体系研究结构与要点,培训需求分析的层次： 战略层面 任务层面 人员层面 培训需求分析的技术方法 能力模型与培训开发,按照培训对象和特性进行培训的分类 培训项目的开发方式 培训项目的实施方式 培训的外包方法,培训开发部门在组织中的定位与作用 培训开发部门的内部结构 人员在培训开发工作中的职责和角色 系统支持与配套,培训效果评估的发展阶段 效果评估的层次和评估模型 培训成果的转化： 影响因素 方法,培训规划,Enterprise Learning Model,培训设计实施,培训管理体系,效果评估与转化,培训体系研究结构与要点,基于战
7、略的培训与开发 学习型组织与企业发展 培训与开发的未来发展趋势,培训趋势, 2004 Mercer Human Resource Consulting,1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例） 组织中的职业生涯开发步骤,职业生涯发展路径建立与公示,员工自我评价,职业生涯沟通,任职能力 与潜能评估,组织开发计划,确立不同的职业发展通道 明确职业发展路径的工作要求和能力要求 明确职业发展晋升、职业通道转换的标准 搭建职业开发辅助资源平台（如培训体系、轮岗和辅导制度等） 向员工公示职业开发管理方法和资源,员工对自身职业兴趣、爱好、价值取向进行客观认识评价 员工对自己的基本技能、特长、优势与劣
8、势进行盘点和评估 组织提供较为系统化的、客观的评估方法,员工与主管、人力资源专业人员沟通自身职业发展兴趣 员工获得职业发展目标的建议 双方共同规划职业生涯发展计划并确认,依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据 根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据,根据能力和绩效评估结果安排培训 在组织中实施岗位轮换是有潜力的培养对象获得实践锻炼 建立导师计划培养员工，并实现组织内的知识共享,依据建立的岗位要求和能力体系对员工进行任职能力评估作为绩效改善的依据 根据能力模型和职业发展路径对员工进行潜能评估，作为人才培养和继任计划的依据, 200
9、4 Mercer Human Resource Consulting,1.企业培训先进理论与实践报告（附优秀实践案例） 案例摘选花旗银行6西格玛培训,全球推行新的质量战略 推广6西格玛理论和减少循环时间理论（CTR） 二年时间完成（1997年至1999年）,1997年5月-1997年10月，超过650名高级经理都接受了培训 1997年11月-1998年底，另外7500名职员参加培训，其中一部分由高级经理执讲 至1999年初，全球有92000名员工接受了培训,培训按层次、分阶段，由上至下，层层推进 专业讲师与管理者结合，共同实施培训工作 培训内容的深度和广度随培训对象调整 在全球员工中实现价值观
10、和理念的贯彻和统一,培训结果,成功之处,项目背景, 2004 Mercer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 培训现状分析方法,焦点组访谈,问卷调查,培训条线人员,总行部门领导以上、一级分行行级领导、及参加过建行重要培训的人员,培训覆盖的人员范围及侧重点,培训课程的质量及针对性,培训实施的方式和有效性,培训效果的评估与转化,培训管理的系统性,培训与人才培养及职业生涯发展的结合程度,培训受众的需求与兴趣,培训与建行战略及业务需求的结合,培训规划、预算与费用管理,培训部门的组织结构与职责,建行培训现状分析报告,培训先进理论与实践报告, 2004 Me
11、rcer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 培训系统有效性分析的基本框架, 2004 Mercer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 企业学习模型是分析培训有效性的另一个模型, 2004 Mercer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 培训系统的角色与职责的澄清,建设银行文化和价值观的提炼者和传递者 培训政策和制度的制定者和执行者。 培训活动的规划者和组织者岗位序列 核心能力建模和相关课程开发的咨询专家 人才发展和员工职业生涯发展的决策支持,角色定位：
12、, 2004 Mercer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 结果分析：培训有效性现状评估（一）,0,1,2,3,4,5,1培训系统的角色与职责 文化和价值观的提炼者和传递者 培训政策的制定者和执行者 培训活动的规划者和组织者 能力建模和课程开发的咨询专家 人才发展和职业生涯发展的决策支持 2培训对象 覆盖率 培训对象的选择 3培训内容 培训课程类别 课程分级 课程开发, 2004 Mercer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 结果分析：培训有效性现状评估（二）,0,1,2,3,4,5,4培训需求
13、分析 培训需求的来源 培训需求分析方法 5培训方式 主要培训方式 信息技术的采用 6培训效果评估 7培训师管理 8培训信息管理 培训信息管理系统的建立 培训信息管理系统地维护 员工培训积分管理办法 9培训的组织体系 综合评价, 2004 Mercer Human Resource Consulting,2.建设银行培训现状分析报告 管理建议：步骤与要点, 2004 Mercer Human Resource Consulting,3.管理人员及后备人员培养方案 建行领导力素质要求的形成,依据战略定性分析客户 产品 区域 渠道,管理人员调研小组访谈 调查问卷,外部标杆比对国外大型银行 大型跨国企
14、业, 2004 Mercer Human Resource Consulting,3.管理人员及后备人员培养方案 领导力素质、培训资源、培养方式的对应,课程列表,资源库列表, 2004 Mercer Human Resource Consulting,3.管理人员及后备人员培养方案 人员培养与职业发展的结合,人员横向划分,人员纵向划分, 2004 Mercer Human Resource Consulting,3.管理人员及后备人员培养方案 管理人员培养与开发的操作流程,指明绩效优势和绩效差距，明确管理人员满足建行业务目标的程度,找出未被开发和运用的潜在能力，也就是可能的发展空间,对管理人员
15、的数量和质量进行盘点，掌握当前人员的总体现状,进行领导力素质测评，明确人员的能力优势和能力开发空间，确定领导力培养方向,根据领导力素质测评结果，制定相应的个人培养发展计划，包括重点发展目标、个人发展方式手段、时间计划等内容,通过每一个阶段性的个人开发计划实现人员在建行中未来若干年整体的发展目标,人力资源专业人员和更高层的领导定期提供职业成长的辅导，跟踪他们的绩效成绩和提供及时的反馈, 2004 Mercer Human Resource Consulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案 关键岗位培训课程开发方案的制定过程,确定关键岗位,划分中国建设银行的岗位序列（在岗位、薪酬、绩效子
16、项目中已完成） 挑选关键岗位序列,设计胜任素质模型,进行问卷调研（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成） 进行部门领导访谈（在岗位、薪酬、绩效子项目中已完成） 进行专家组研讨 总结胜任素质模型 验证胜任素质模型,建议培训课程开发步骤,根据最佳实践，建议基于胜任素质模型的培训课程开发步骤,1,2,3, 2004 Mercer Human Resource Consulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案 6个急需培训的关键岗位序列的确定,挑选标准,6个关键岗位序列, 2004 Mercer Human Resource Consulting,4.关键专业技术岗位序列培训开发方案 胜任素质模型是搭建培训课程体系科学的基础,知识,态度/倾向性,
