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1、- 1 - 1. 建立有效的 营销 管理 体系 - 2 - 来越多的企业开始为销售失控所围绕 1. 回款问题已严重影响到我公司的财务状况 某日化公司总经理 2. 我们对主要批发商的客户情况很不了解，不同批发商之间时常有冲货的现象发生 某饮料公司市场总监 3. 公司内部销售流程如果还主要依靠人手工完成的话，我们的销售网络将难以拓展 某食品公司总经理 4. 我们的销售管理需要改进。销售员走了，客户也带走了，客户货款居然也被业务员带走， 虽然金额不大，但这显示了我们的销售管理有很大漏洞 某化工公司副总经理 5. 我们产品在市场上的价格体系的混乱已经开始影响到产品的销售 某电器公司总裁 - 3 - 售
2、失控主要体现在四个方面，其危害程度会随着时间的推移而日趋恶化 市场失控 销售队伍 失控 应收款失控 经销商失控 早期问题 价格体系出现波动，部分地区价格出现倒挂 区域之间存在冲货现象 渠道开始出现积货 应收款总额及占销售比重开始上升 应收款回收周期增加 现金流开始紧缩 经销商档案不全 讨价还价能力增强 产品推广不积极，对厂家的促销广告活动不合作 企业对经销商的批发价格及货物流向缺乏控制力 人员不稳定 新产品推广不积极 分公司对总部的回款期延长 销售业绩下降 晚期问题 价格体系混乱 全国性冲货 渠道库存严重 坏帐迅速上升 重复坏帐，对帐不清，追讨无力 现金危机 经销商体系混乱 部分地区出现经销网
3、络的瓦解 企业与经销商的联系仅以买卖关系来维持 销售人员营私舞弊，侵吞货款，业务私有化 部分地区销售瘫痪 品牌形象受严重冲击 经销体系大面积瘫痪 高比例的坏帐 销售飞速下降 严重程度 - 4 - 用控制 大部分企业停留在主观经验性的信用控制 人为的多在审批或异地审批造成对市场的反应迟缓 应收帐款追讨不力，导致与经销商关系紧张 经销商管理 档案管理混乱，易丢失，不全面 经销商监控困难，交流及反应速度慢 销售流程 订单处理速度慢，效率低下 审批手续复杂 与其余部分间信息共享及确认困难 物流管理 物流成本高，服务质量差，资源利用率低 盘复出错率高 信息交换共享困难 人员管理 销售人员效率无法跟踪考核
4、 人员稳定性差，积极性不高，客户档案经常由于人员变动而流失 客户私有化 信用控制 人为控制的风险 导致营销管理失控的主要原因是缺乏一套有效的营销管理体系，并存在人为控制的风险 - 5 - 而且缺乏有效的控制手段和工具 信用额度控制 报告体系 营销审计 内部控制手段 营销管理信息系统 总体市场 信息子系统 竞争对手 信息子系统 营销计划 控制子系统 销售业务 管理子系统 营销支持 子系统 - 6 - 以及对销售业绩下滑的担心 降低应收帐款总额并改善其帐龄结构，以减少呆 /坏账损失和财务费用 设立规范的报告体系，要求销售人员承担销售与信息搜集的双重职能 定期 /不定期对下属销售分公司进行财务审计和
5、营销审计 将广告 /促销权力向市场部转移 强化销售控制 经销商信用额度下降，销售下降；信用审批流程繁锁，经销商不满 报告名目繁多，销售人员难以兼顾 销售人员认为财务审计和营销审计影响正常的工作开展 销售人员和市场部关系紧张 导致销售业绩下滑 - 7 - 善的销售控制体系需要企业建立合理的组织管理体系以及管理手段，而管理软件的合理应用还有助于强化控制力度 完 善 的 销 售 控 制 体 系 建立以市场为导向的营销组织架构和决策体系 建立完善的营销管理功能 (物流、经销商 ) 组织管理体系 信用额度管理 报告体系 营销审计 管理手段 选择什么样的管理软件才能满足企业今天和明天的需要 管理软件的比较
6、 管理软件 - 8 - 业销售持续而有序地增长有赖于以市场为导向的销售组织架构的建立 (1) 以产品划分 (海尔 ) 以品牌划分 (博世西门子 ) 以地区划分 (联合利华 ) 销售总经理 西门子品牌 博世品牌 其它品牌 市场 销售 区域办事处 销售总经理 西北销售经理 东部销售经理 南部销售经理 销售总经理 洗衣机 冰箱 空调 东北 北京 天津 上海 江苏 安徽 广州 西南 广东 吸尘器 地区销售队伍 三种常见的销售组织模式 - 9 - 业销售持续而有序地增长有利于以市场为导向的销售组织架构的建立 (2) 品牌与地区混合 (上海家化 ) 销售总经理 大区销售经理 清妃销售经理 佰草集销售经理
7、产品与地区混合 (宝洁公司 ) 地区销售代表 清妃地区经理 佰草集地区经理 销售代表 清妃销售代表 佰草集销售代表 销售总经理 玉兰油全国 推广经理 东部 大区经理 南部 大区经理 西北 大区经理 玉兰油 销售经理 地区经理 地区经理 地区经理 玉兰油 销售代表 客户经理 客户经理 客户经理 二种混合的销售组织模式 - 10 - 同的组织形式有其适用性，但同时也存在着一些问题需要克服 潜在问题 适用性 优点 按品牌划分 品牌与地区 混合 按地区划分 按产品划分 不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别 不同品牌销售渠道不同 需要对各品牌开展有针对性的营销推广 各产品销售渠道相同 各产品之间没有内
8、在冲突 各产品差别大，对销售专业化程度要求高 产品渠道存在不同 各品牌基本上可以以分区域的组织形式进行销售 部分品牌存在差异性，需要有专业化的销售服务和渠道 多品牌可分别针对不同目标市场 有针对性地进行品牌营销 多品牌可获得较大的市场份额 低销售成本，销售资源使用集中 增强控制经销商的能力 各产品专业化销售 方便总部对各类产品赢利能力进行管理 在保证低成本销售的同时注重品牌差别化 品牌形象得以巩固，并获得差别化的促销支持 销售费用高，资源重复建设 多头对经销商 /零售网点 定位不清会造成各品牌之间冲突 不利于新产品推广 销售队伍对产品知识的专业化不强 分公司是利润中心，冲货动机强 销售费用高，
9、资源重复建设 多头对经销商 /零售网点 多头对经销商 /商场 面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高 产品与地区 混合 各产品基本上可以以分区域的组织形式进行销售 部分产品有差异，需要专业化的销售服务和渠道 在保证低成本销售的同时注重产品差别化 不同产品可获差别化的促销支持 多头对经销商 /商场 面对同一地区的多支销售队伍，协调和管理难度较高 - 11 - 洁 (中国 )针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新 罗兰 贝格访谈 市场部 销售部 客户服务部 市场研究部 宝洁 (中国 ) 财务部 人力资源部 行政部 营销主管 品牌经理 品牌经理助理 品牌策略 产品定位 定价 广告 现场
10、展示 销售预测 客户 业务 发展部 市场 促销部 开网点 覆盖率 制定季度计划 品种组合分析 渠道组合分析 项目管理 订单处理 仓贮管理 运输 品类 管理 实施 主管 分品牌 研究 技术 支持 目前正在进行的改革：由四个大区 (东、南、西、北 )的架构正向按渠道划分模式转换批发、零售、分销商、连锁店 ) 原有的大区经理由现在的渠道经理主管 例 - 12 - 明确的业务运作流程的确立也是系统化销售扩张的保证 宝洁的城市扩张流程 宝洁的农村扩张流程 市场部确定分销目标并划分分销区域 在每个城市进行调查，分析并确认其各 自的消费水平和市场容量 按照调查结果将各城市排序，并确认 拓展先后次序 在城市地
11、图上将所有找到的各类 零售点标出 招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商 和零售商，向他们介绍产品，派发样品 张贴 当销售量超过一定水平后，宝洁会从当地 的批发商中选择合适的培养为分销商 在全国范围内选择理想的农村地区，他们 一般有着相对较高的消费水平和人口规模 对于特定地区，确定零售分布 地图和拜访路线 销售队伍按照既定路线来拜访零售商， 以免费赠送样品的方式来打通渠道 对于那些愿意做宝洁产品的零售商， 宝洁就将他们介绍给就近的分销商 - 13 - 售组织应能反映区域市场的不同特点 控制 使用代理商 A) - 全部功能 - 售后服务 - 分公司 /地区销售中心 B) - 全部功能 - 自己的仓
12、库 - 代表处 窗口 (C) - 基本功能 - 代理商的仓库 - 无须注册 - 自己的仓库 - 没有大批发商 - 可能使用的批发商 - 自己 /特约售后服务中心 - 使用代理商 - 特约售后服务 例 - 14 - 着销售组织纵向层次的减少，扁平型组织要求决策的更多下放以及更好的管理控制体系 总部 南北部 地区部 片区 业务代表 经销商 宝塔型组织 总部 地区部 业务代表 经销商 扁平型组织 扁平型组织的管理 层次 管理幅度 特点 总部 812 地区部 616 业务代表 614 扁平型组织较能适应于市场的快速反应 更多的决策权将下放 对市场的控制要求增加 要求： 高素质的销售队伍 完善的内部管理机制 (硬件 /软件 ) - 15 - 对不同类型的销售区域，公司应该明确适合的地区销售组织的法律形式及相关职能 地区销售组织 1)的法律地位 不同地区的销售组织法律形式 法律地位 代表处 分公司 地区特征 销售组织 法律形式 销售组织特征 优点 缺点 易于建立，启动资金少 便于管理 具有基本的销售功能 具有全部的营销功能 (广告、促销、市场研究、销售 ) 可以开票 当地市场控制
