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1、软件度量都该度个啥摘要：这年头 IT 界流行 “ 用数据管理过程” 、“ 用数字说话 ” ，软件度量成为热点话题!一方面一堆专家在“ 哗众取宠” ，而另外一方面企业在推行软件度量的实践中遇到了各式各样的问题，软件度量在软件企业中的实施效果不甚理想。一个软件企业应该从何做起度量工作 呢?希望本文能给大家带来有益的启发! 形形式式的度量陷阱N 年前，老板对我们过程改进工作曾指示：能量化的工作尽量量化，不能量化的就不要勉强。当时觉得这个指示非常好，我也相信这个观点很多人都会认同。实际上应该是这样吗?软件度量就必须用数字来说明问题吗 ?量化的结果一定比非量化的结果更准确客观吗? 没有一套好的度量工具，
2、很难做好度量工作!这是很多人的认识。而一些度量工具的生产厂商，更加是大力渲染，目的还不是为了更容易从软件企业的口袋里面掏钱呗!要做好度量工作，真的需要一套强大的度量工具吗 ? 处于手工作坊的软件公司，难以进行软件度量，软件度量只能在有一定过程基础的公司进行。另外，对于小公司、小项目没有度量的必要，度量更适用于大公司、大项目。是这样吗?难道小公司、不规范的公司、小项目就不能利用软件度量来改善生产力吗? 软件生产活动是智力活动，要客观度量是很难的，要做好将会是很花成本的事情，而且开始阶段要忍受比较高的成本， 软件度量所带来的效果，需要长时间才能体现。软件度量难道就没有立竿见影的效果吗?难道软件度量
3、是大公司、有钱公司才能玩得起吗? 形形式式的度量陷阱，还远不止以上这些呢! 什么是度量 ? 我一直想搞清楚度量的定义，在网上查了一大轮，只能找到一些让人看了还不如不看的“ 学院派 ” 的定义。搞清楚什么是软件度量，非常重要，将会让我们少走弯路，直接发挥度量的价值。看看下面我对度量的定义：度量是这样的一种活动：基于一定的目的，采用一定的办法或者标准，对目标事物进行观察，得到客观的评价结果，根据评价结果，采取适当的行动。这个定义，反应了度量活动的四个要素：1.基于一定的目的。2.采用一定的办法或者标准。3.得到客观的评价结果。4.采取适当的行动。下面我们以度量水的温度为例来体会一下度量的定义。如果
4、有人给你一个度量任务，要求你度量水的温度，你会怎样做? 你会不会马上想到用温度计? 不好意思，如果是这样，你就落入了度量的其中一个陷阱了。你应该先问，为什么要度量水的温度?不同的目的，做法是不一样的。如果度量的目的是为了判断煲水的时候水是不是开了。你还会用温度计吗?当然你可以用能测量一百摄氏度的温度计来度量水的温度，但我们更多的会用肉眼观察水的形态，来判断是否水开了，如果想更简单一点的，买一个水开的时候会响的水壶或者是搞个饮水机就可以搞定了。如果度量水的温度，目的是希望水温合适，好帮BB 洗澡呢 ?有些妈妈会用温度计，有些妈妈会用自己的手直接去感觉水温，两种办法都可以。一个小小的度量水温的问题
5、，都很有学问，大家发现，不同的目的下，做法是不一样的。有些做法很简单实用，不需要什么专门的工具，直接用手感觉温度，或者肉眼观察就可以了。相反，如果我们搞不清目的，就很可能杀鸡用牛刀，甚至是受到伤害，一个不小心，你就可能直接用手去感觉开水的温度了。另外我们也发现，度量的结果不一定都是数字来的，只要满足目的，越简单越好。水是否开的问题，我们只需要知道水是否开了就可以了，度量结果只有两个：是或者否，我们不需要知道这水是摄氏多少度。度量并不需要很精确，满足目的就好! 度量的目的不是光为了得到一个结果，而是要根据度量的结果采取行动。如果妈妈发现水温不够，她会加入一些热水，如果觉得太热，就会加入冷水。这些
6、行动的目的就是为了让BB 有适合的水温洗澡。首先应该度量的指标 公司的效益指标如果要做度量工作，最开始应该度量什么呢?我建议应该首先度量公司的效益，度量效益的目的是对公司生产力状况有一个准确的认识，更准确地分析出问题所在，为决策提供更准确的依据。那么公司的效益该如何度量呢? 公司有两大生产力指标，成本与收入。公司近一年的总体成本，包括人工、采购、水电费、房租费等全部费用加起来，财务肯定会有这样的一个数字。公司近一年所有人员的工作时间，所有人员包括开发、测试、行政、财务等，凡在公司的工作的所有人，这些人上了多少天的班，一定也会知道，每个公司都有考勤请假的记录吗，就算没有也可以大概估算。这样我们可
7、以得到公司全部人员一年的总体工作时间，单位是小时。这样我们有这样的一个指标：成本指数= 公司总费用 /总工作时间，单位：元/小时这个数字表明，在这个公司工作的每一位员工，每工作一个小时，其实是需要这样的一个成本的。没有算的公司尽快算算，你可能会发现，原来这个数字还相当大呢，远远超过这个人的时薪。关于收入，我们有这样的一个指标：收入指数= 公司总收入 /总工作时间，单位: 元/小时这个数字表明，在这个公司工作的每一位员工，每工作一个小时，为公司带来多少的价值。如果收入指数大于成本指数，说明公司是在赚钱的。公司的生产力就可以看这两个数字了，我们希望尽量降低成本指数，尽量提高收入指数，于是我们会得到
8、下面这个指标：效益指数 = 收入指数 :成本指数企业最终追求的是提高效益指数，成本大没关系，效益指数高就没问题了。这些指标都可以继续细化，如：可把成本分类，成本会分成人工成本、非人工成本，人工成本有可以分为工程类人员人工成本、支持类人员人工成本等，经过细分，可以发现自己的成本构成不合理的地方，进行相应的改善。如：把收入细分，看看收入的组成，收入都是由哪些部门哪些人产生的，这些都能帮助企业提高收入。公司的效益指标的度量是任何公司都可以做的，而且应该是第一时间就要做的度量，并且要持续地做的。公司所做的任何工作，市场活动、过程改进工作、度量工作等等，最终目的还是为了提高效益指数! 每个软件公司都可以
9、并且应该做好的度量 缺陷度量就算一个开发极不规范公司，我想总会对缺陷有一定的管理办法吧?至少缺陷会被记录下来(哪怕是各种方式 )，而不会只是口头说而毫无记录吧? 大多数软件公司都会有一套管理缺陷的系统，我们应该如何把缺陷度量做得更好呢? 我们需要目标驱动地把度量工作做好，首先有两个最基本的要求：1.缺陷被准确的记录和跟踪。2.客观地依据缺陷状况对软件发布进行决策。根据这两个要求，我们需要详细定义缺陷的属性，这些缺陷的属性就是我们要度量的内容。很多公司都会定义缺陷的描述、严重程度等属性，另外也会规定发布的时候，什么严重级别的缺陷不能超过多少个等要求。以上两个目标只是缺陷度量的两个基本目标，如果更
10、深入一点，我们希望能预防缺陷的再次发生，最简单有效的办法就是：直接让项目组成员一起来分析缺陷的原因，让大家避免重犯。如果想做更系统更深入的分析，就需要考虑在组织层面来做这个分析工作。这时有必要增加缺陷一个属性，叫做 “ 缺陷来源 ” ，就是说产生这个缺陷的源头是在哪里，是需求没有分析到位，还是设计没有做好，还是编码出问题 ?按“ 缺陷来源 ” 来分析公司不同类型的项目的缺陷情况，您就会发现公司的软件开发过程最有问题的是哪个过程?哪些过程做得比较好?这些分析结果会很好的指引过程改进的方向。缺陷度量有很多可以发掘的地方，这是每一个公司都应该做好也是最有条件做好的一种度量。成功的基础 软件规模度量最
11、近有这样的一个辩论，功能点VS 代码行，辩论的焦点就是用哪一种来代表软件规模更好一点。项目规模的度量大有学问，如果您想去听听专业的软件功能点法课程，您可能要付上高昂的学费，并且有可能学了后还不知道如何用上这个办法。这里不详细谈论这两种办法，这两种办法实施难度颇高，我们看看有什么更简单适用的办法。我们为什么要进行软件规模度量 呢?目的无非是：1.作为报价或者决策的依据。2.安排具体的项目进度。3.可以作为组织的生产力数据，可以有很多用途，如：各项目间横向比较，供以后项目参考等。如果是为了投标报价，建议用Delphi 法，功能点法、代码行法太慢了，不能适应商战社会，投标经常是没有这么多时间让你去折
12、腾的。Delphi 法的大致方法如下：1.找几名资深专家，一起对项目进行WBS( WBS (Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。)，把项目的工作分解为十几条最多二三十条的工作项。2.全部专家各自估计每条工作项的工作量，并向其他专家阐述自己的理由。3.第一次各专家估出来的结果可能差异比较大，每位专家听取别人的意见后，重新估算。4.按照上述办法，各专家反复估算几次，一般次数就是2-4 次，各专家估计的工作量会越来越趋近，这个时候取全部专家的平均值。如果是为了目标2，安排具体的项目进度，
13、我建议用“ 傻瓜估算法 ” ，而我们亲爱的微软，就是采用这样的方法来估算规模的。这样的办法虽然原始，但有效，并且容易掌握。虽然这种办法被扣上主观成分大、项目间难以横向对比的、难以积累历史数据等多种“ 罪状 ” ，但不好意思，用功能点法或者代码行法就很准吗?我们亲爱的软件工程师们认可功能点法或者代码行法吗?搞功能点法代码行法等这些“ 虚” 办法，还不如老老实实地WBS ，直接估算每个工作的工作量。第一步：把公司内部最有项目经验最有估算经验的工程们召集在一起，制订组织级别的估算表框架。软件开发活动，可以分类以下几类：直接生产软件的活动，如：需求开发、设计、编码、测试等工程类活动。项目管理类活动，如
14、：编写项目计划、计划跟踪、发布评审等活动。项目支持类活动，如：配置管理、QA 检查等。维护类活动，项目验收后的数据整理、修改缺陷、系统维护等活动。根据公司的实际情况，列出各类项目活动，可以根据不同的项目类别而列出不同的活动，尽量把这些活动种类细化，如考虑设计时，还需要考虑设计评审的时间，考虑编写计划时，需要考虑主计划、子计划的编写等等。把这些框架定好，并设计出估算表模板，供项目组使用。据我的经验，很多估算没有做好的缘故，常常是忘记或者是没有估算好管理类、支持类、维护类的活动。 当一个公司的估算精英聚集在一起的时候，大家要列出公司估算中常常遇到的问题，全部考虑到估算表模板中，并写上足够清晰的指导
15、。当项目组用这些模板的时候，相当于用了估算精英们的脑袋来思考本项目的估算了。第二步：项目组选用合适的估算表模板，进行由底而上的估算。项目组根据自己项目的特点，选用合适的估算表模板，然后项目组成员一起在这个模板的基础上，继续细化， 进行详细的WBS ，列出要完成这个项目所需要的全部工作，并且把这些工作落实到具体的项目组成员身上，由负责该任务的人来估算自己完成这个任务需要多少时间，而不是由项目经理分配一个完成时间。这就 是由底而上 的估算办法，这是微软MSF 中的估算办法，这个办法有以下好处：1.最终该任务是由这个人来完成的，他估计多少时间才能做完，这个时间才是最接近实际的。2.负责该任务的人进行
16、估算的时候，肯定需要认真思考这个任务的风险，需要做哪些具体的工作，这样更容易在未开始工作之前就发现更多的潜在问题。相反如果由项目经理来分配时间，这个人就可能不会去思考这个任务了。3.做这个任务的人会有被重视和尊重的感觉，他会很重视自己承诺的完成时间，并且想法设法按时间完成。这样会减少很多项目管理时间，因为每个任务负责人都会主动地跟踪好自己的工作。第三步：持续完善模板，持续改进。每个项目使用模板进行估算后，都可以对模板提出改进建议，把本项目的成功经验融入到模板中，让后面的项目收益。“ 傻瓜估算法 ” 非常直接有效，能很准确地估算出项目的工作量。学院派的人士会认为应该先估算出规模，然后再由规模估算出工作量，但我想说的是，估算规模的目的还不是为了估算工作量，如果有办法直接准确地估算工作量， 干嘛还要去估算规模，干嘛还要去想功能点法好还是代码行法好?当时我们主任评估师也认可这样的做法，他也认为某些情况下工作量可以直接代表项目规模。CMMI 也没有规定非要用什么功能点法代码行法来度量软件规模。软件的工作量估算是很重要的一项工作，是整个项目成功的基础，用“ 土方法 ” 也可以把工作
