现代医院后勤管理与变革

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1、四川大学华西临床医学院/华西医院现代医院后勤管理与变革内容pp你对医院后勤、后勤管理与后勤人员的你对医院后勤、后勤管理与后勤人员的评价评价pp变革的基本工具变革的基本工具pp现代医院后勤管理理念与变革现代医院后勤管理理念与变革p我们的目的（一）你对医院后勤、后勤管理与后勤人员的评价补好你的“破窗”n1982年，詹姆士威尔逊（James Q. Wilson）提 出关于社区衰败的“破窗理论”（broken windows，即如果有人打破一块窗户玻璃， 而又没有及时修复，别人就可能受到某种 暗示，去打碎更多的玻璃）。n商业作家，迈克尔莱文（Michael Levine）提出 ，公司也具有类似的薄弱环

2、节。利坎布南：哈佛商业评论，2005，7：2526 那些是我们的“破窗”n人n制度n习惯n做事的方法-流程n环境情况n文化n莱文坚持认为：n“不明白这一点的领导者永远无法建立真正 伟大的公司”，他说，“在小窟窿变得越来 越大之前，企业必须采取一切必要的行动 把它补好。”传统后勤管理的模式n领导班子对后勤的定位、战略目标n后勤管理者与员工对自己价值的认同n后勤的传统文化n评价体系：定性、主观，评价与绩效不对等n至上而下n做事章法不规范（二）变革的基本工具n衡量标准（metrics）描述企 业文化重视什么，并清楚地说明 员工需要对什么担负责任n流程（processes）改变工作方 式，从而将新的文

3、化整合到组织 中去拉姆查兰 哈佛商业评论2006，4：8799n计划（programs）-为新文化 的有效实施提供支持，并为其效 果提供最初的证明n结构（structures）-常常通过 改变决策权归属和决策方式来为 新文化的成长提供一个框架n“对于领导者而言，最困难的事情 之一就是看着某人的眼睛，如实地 告诉他绩效评估的结果。” 做决策的基础n理性与感性相结合n专注于几个关键问题n制定与总体战略相一致的部门战略n至上而下，至下而上的“讨论与决策”目標管理質量管理時間管理費用管理風險管理信息管理採購管理知識管理人資管理（三）现代医院后勤管理 理念与变革课堂调查：n假设你驾车行驶在沙漠中的一条高

4、 速公路上。沙漠十分平坦，草木不 生，四周渺无人烟。这时你来到一 个交叉路口，发现三公里范围内没 有一辆车。路口设有红绿灯，红灯 亮着。你会停车吗？n企业文化制定着游戏规则n企业文化的规则限定了组织的工 作能力和有效运作一、启动变革1、全员信息沟通-危机讨论n现状的了解与对比n周围环境对我们的影响-危机意识n目标2、标杆的确立n代表先进文化-变革团队n获得高层主要领导的理解与支持n确立我们的目标n充分听取员工意见n建立新的工作方式-流程n短期成效的肯定n分析成效产生的原因并宣传，团队组建n不断完善与改进二、后勤战略目标制定与定位n后勤口的发展战略目标：以职业化、专业化、科学化、社 会化为目标，

5、建立高效的支持医院 可持续发展的后勤保障平台。n医疗延伸产业模式n以规模化效益降低医院总体运行成本三、现代医院后勤管理理念与实施n以动作管理为基础，对所有工作进行分析 与标准化n将服务转化成可量化、可分割、可衡量、 可评估、可完善的科学化的体系 1、先人后事，承认岗位价值n充分肯定每位员工的岗位价值-认同n培训、交流与改进-学习型组织n头脑风暴-问题解决集员工智慧n问题事件原因分析-敢于面对错误经验管理 科学管理科学管理 文化管理公开、公平、公正核心竞争力技 术 组 织人 的 组 织“令这一切成为可能的，是了不起的人，而不是宏伟的战略。” -杰克韦尔奇n各个流程相互关联，任何一个流程出问题 都

6、会影响其它n完成这些流程：人的工作-沟通人与流程的联系-参与，培训将员工 聚集在一起一套规范 和价值观企业文化对人的思考德（敬业、态度、价值认同、品行）才 个性（能力、教育、培训、 （内、外向、领导或服从） 资历、经验）为什么要有规范和制度？为什么要有规范和制度？德 德才兼备才员工参与只有好的管理才能使员工成为最有价值的资产！坏的管理可以使员工变成负债！n领导者-制定一个梦想-愿景n管理者-实践这个梦想项目-行为方案n员 工-参与实践-执行-梦想变为现实项目完成过程-计划、管理、监督、评估 n学习型组织：n把知识进行分享-传递到团队中不愿分享的原因：失去权力怕被更换知识匮乏n管理知识和想象力不

7、能只管做我的双手，而没有管做我的大脑，这是一件很遗憾的事情。n问题解决方法：问题上报、上交-不负责任带着方案上报-管理想象力错误是学习机会-主人翁精神问题 处理 汇报汇报 处理处理和汇报不能因为员工犯错误而受处罚，而是因为 违反制度受处罚，违反统一规则受处罚！浪费时间丧失机会70%救火危机管理是紧急否是 重要 否重要- 紧急矩阵n重要，不紧急n培训员工n团队建设n提高员工领导力n目标n目标不能变，战略可调整n“以目标为中心”：1/3了解自己的作用1/3了解别人的作用1/3了解团队的作用n“以岗位为中心”：只顾自己，不关心别人n首先想到组织的目标，其次是团队的目标 ，最后才是个人的目标n领导力行

8、为n欣赏每个人的自身价值n相信人们能尽自己最大努力n赞扬人们的成绩n接受自己岗位的责任n发现或组建或培养一个可以实现企业 愿景的成功团队不同的待人观点的区别靠竞争取胜n把他人看作敌人n精力集中在自己n怀疑他人n仅在优秀是能赢n胜利取决于自己技巧n小胜n少许欢欣n有赢家，有输家靠合作取胜n把他人看作朋友n精力集中在他人n支持他人n只要你或他人优秀就能赢n胜利取决于众人技巧n大胜n大喜n都是赢家领导力内涵：责任、权威、承担后果n责任n责任的分担n承担管理责任n权威n个人：能力（专业、管理）、个性、诚信、精神（信仰）、价值n职位：组织中的地位、奖励、惩罚组织不会改变，是人在改变.组织成员个人的变化速

9、度决定组织的变化速度！变革都是从人开始，没有人便不能做任何事！文化的阻力n丹尼森对34家公司的业绩数据进行了研究 ，他发现那些工作安排相对合理、员工参 与决策程度较高的公司，它们的投资回报 率（Return on Investment）以及销售回 报率(Return on Sales）均比其他公司高 出2-3倍 n四大文化特征-适应性、使命、参与性 和一致性(adaptability， mission， involvement，consistency）-对企业 的业绩影响重大 茅博励 哈佛商业评论2005，3：128139 n参与性（involvement）涉及员工的工作 能力、主人翁精神(o

10、wnership) 和责任感 的培养。公司在这一文化特征上的得分， 反映了公司对培养员工，与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担工作的重视程度 。授权（empowerment）团队导向（team orientation）能力发展(capability development)n 一致性（consistency）用以衡量公司是 否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。核心价值观配合(agreement)协调与整合（coordination integration）：n 适应性（adaptability）主要是指公司 对外部环境（包括客户和市场）中的各种 信号迅速做出反应的能力。创造变革（creat

11、ing change) 客户至上（customer locus） 组织学习（organizational learning）n 使命 这一文化特征有助于判断公司是 一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统 的战略行动计划。成功的公司往往目标明 确，志向远人。愿景战略导向和意图（strategic direction intent）目标（goalsobjectives）n亚文化团队的了解与利用n利益团队的瓦解n利益的重新分配n过去、现在、将来的处理2、变被动服务为主动服务n从故障问题报告到主动正常维护运行n变无序报修工作为有序计划工作n预防性维护保养计划n设备设施的巡视计划n安全保障计划n计划工作增

12、加，无序临时报修减少服务层次的提升维修服务被动服务基本保障定期走访预防性保养主动服务服务层次提升！维修服务模式的改变被动 故障报修服务主动 正常运行保障加强维护 重保养无序工作有序安排工作有效减少维修量优势n服务档次得以提高n有利人力资源的整合与安排，降低人 力成本n保证设备始终处于良好的运行状态n延长其使用寿命n提高医疗服务质量与效率3、从粗放式管理 逐步向精细化管理迈进n工作责任明确，办事流程固化n完善基础数据管理n信息化管理n一线员工的时间管理一线员工的时间管理n工作计划制度n制定年计划、月计划，逐步到周计划甚至日计划n每日工作明细清楚n方便考核n主动巡视n定路线、定时间n运行值班n每个

13、时段工作制定固定计划4、梳理动作流程，实施走动式管理n对现有工作实行：可分解、可标准、可量 化、可评估的管理时间、动作分析n固化工作流程与作业动作n实施“走动式管理”走动式管理n走动式管理（management by walking around） 最早由管理学大师帕斯卡尔（R.Pascale）提出n是一种变“坐堂式”被动服务为主动出击的现场 办公和控制危机的管理方式n注重上下级间的沟通和协调n领导者工作方式变革的一种n“惠普之道” n我们提倡全员走动式管理传统的后勤管理n分部门、班组分别运作，工作范围严格界 定n自上而下的命令式的工作方式n运动式、各部门分管一片的工作模式n对工作进行简单分割

14、 n传统的走动式管理重点在加强部门领导与 员工间的相互协作与沟通，是一种纵向联 系的加强走动式管理实践的基础n建立在细致的动作界定与严格考核的基础 之上n在巡视前必须对巡查路线，巡查内容进行 规范n在动作管理的基础上进行人员工作考核与 工作流程的审定 实施走动式管理n打破部门间、班组间工作临界面，加强部 门间联动与互动n联合巡查服务，发现问题及时进行信息互 通（总务、设备、保卫）n以先进技术设备为依托，在标准化动作管 理的基础上实践跨班组、跨专业的联合运 行保障工作 5、管理节能，创建节约型医院n采用节能产品n管理节能n依靠管理创新n构建节约文化n全院参与6、全面质量管理，注重综合考核评估n完

15、善质量控制办法及各种工作记录n在核定岗位同时制定详细的考核办法n现场质量管理与控制，并根据工作计划进 行考评和监督整改现场质量管理与控制n清洗空调过滤网n考核检查范围不少于10%n检查操作动作步骤每周每人不少于一次n科长、主管-80时间用于现场管理n根据工作计划进行考评和监督整改n发现问题立即指出，及时指正n考核结果与绩效挂钩-低工资的高成本7、实施科学化管理， 引导一线需求n空调温度的调节n保持环境品质，主动维修n维修分紧急与普通n结构改造要经过论证必要性和通过消防标准n消防安全知识与技能全员必须掌握后勤管理思想的变革n过去认为：临床需要的服务是否能够及时满足是评定其 工作好坏的主要标准n现在：需求可以引导，而且必须引导无条件满足 临床需求科学进行 需求引导更高的成本 更多的人力成本有效控制+感 知 价 值成本改变平衡关系赢得竞争优势ABCD+感 知 价 值效率改变平衡关系赢得竞争优势ABCD（四）我们的目的n通过自主化管理系统进行管理n把例行性与日常性的事项订成标准作业程序，全员皆按标 准实施n不是集中的决策控制，而是分散的流程管理。在每 个工作点