《中国石油天然气公司绩效薪酬项目（麦肯锡）薪酬设计思路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国石油天然气公司绩效薪酬项目（麦肯锡）薪酬设计思路（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 集团远景 人力资源战略 运营战略 组织机构设计 建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值 衡量个人业绩是根据其所能创造的附加价值 改善财务业绩 提高技术水平 执行整合及资本回报的战略 主导中国市场 世界一流石油公司 注重过程 强调专业 /地区公司的专业化管理及团队合作 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最
2、佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 战略性薪酬制度 集团远景 人力资源战略 运营战略 组织机构设计 薪酬战略 个人 团队 固定薪酬 业绩管理 变动奖金 股票期权 营运成本 营运成果 要成功的落实人力资源及组织战略要注意 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重 业绩要通过薪酬得以反应 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集
3、团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 薪酬制度的原则国际通行做法 奖酬指导思想 关键奖酬因素 根据职位市场价值订定薪资水平 根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造 职责、技能和个人表现来决定固定薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以奖励股东创造的价值 实施奖酬制度的关键因素国际通行做法 主管的奖酬管理能力 绩效考核制度 制定绩效指标并评估效益，以执行绩效给薪制
4、度 淘汰不合格员工并帮助绩效差的员工持续改善： A. 卓越： 5 B. 超越工作要求： 15 C. 达到工作要求： 60 D. 需要改进： 20 密切观察： 15 解雇： 5 建立职等框架重要的考量因素国际通行作法 职等结构 职等与职责的连接 宽职等 （从基层人员到总裁约有 10 12个职等） 根据职责定位市场职等 设定固定薪资重要得考量因素（ 1）国际通行作法 薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元： 薪资等级： （从基层人员到局长） 根据劳动市场人员供需情况，决定体系的种类 重视个人能力及专业职位的市场价值 固定薪资的组成：本薪加给（反应劳动市场人员供需情况，如特殊专业、艰苦工作环境、偏
5、远边区等 . ） 管理职： 4 专业及技术职： 7 8 A B C D 市场 市场 市场 薪酬区间 年度 调薪 P 90 10 能力评估 在公司年资 2 5年 设定固定薪资重要得考量因素（ 2）国际通行作法 上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 /办事员） 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 /办事员） 变动奖金 根据市场行情决定 东北 /东南亚： 全薪的 5 10（基层员工） 全薪的 10 15（科级以上干部） 全薪的 10 20（处级以上干部） 中国： 东北 /东南亚： 5 6倍 美国： 英国 ： 德国与法国
6、： 4 5倍 表现优良员工的薪资水平，为市场同专业行情的 100左右 东北 /东南亚： 11 13倍 美国： 60倍 英国： 35倍 德国和法国： 11 14倍 调薪的依据和准则国际通行作法 调薪根据 连接至绩效考核的调薪依据 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在预算范围内加以调整 人数 绩效 考核 与标准基本工资的百分比 80 90 90 100 100 110 110 120 5 A 20 16% 12% 6% 15 B 16 12 8 4 60 C 10 8 4 2 20 D 0 0 0 0 假设调薪预算： 8 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
7、 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 奖惩制度的原则中油现状 奖酬指导思想 关键奖酬因素 按劳动分配为主，效率优先，兼顾公平的原则，突出劳动和技术要素的地位 完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工资制） 岗位劳动（包括关键生产岗位），效率及技术 实施奖酬制度的关键因素中油现状 主管的奖酬管理能力 绩效考核制度 遵照公司规定，以维持内部公平 各二级机关的考核员评估干部工作表现 建立职等框架重要的考量因素中油现状 职等结构 职等与职责的连接 主要根据头衔和工龄，多重标准 没
8、有直接联系 设定固定薪资重要得考量因素（ 1）中油现状 薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元： 薪资等级： （从基层人员到局长） 三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员 年资及生活津贴 技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费 管理人员： 23 专业技术人员： 23 操作人员： 15 3* 服务人员： 13 3* 在公司年资 15 30年 岗位 技能 津贴 工龄 晋档（年资） 晋升技能（年资） 工龄调整（年资） 设定固定薪资重要得考量因素（ 2）中油现状 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁 /办事员） 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 最高
9、与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长 /办事员） 变动奖金 各地区公司在在薪资总额的规范下，自行订定奖金办法 中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上） 调薪的依据和准则中油现状 调薪根据 连接至绩效考核的调薪依据 工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工资标准表，每 2 3年调整（技能是每 2年考核，岗位每 3年进一档） 没有直接连接 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设
10、计的方向 中国石油的薪酬战略方向 方向 战略 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩 控制固定薪资的成长 增加变动奖金的比例 奖励高层主管的长期贡献 集中影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响的工作及发挥团队合作 有竞争力并且有市场导向的薪酬水平 “汰旧换新”奖励速度、弹性及创新 建立薪酬与业绩挂钩机制 塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 设计原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂钩 与市场相接轨 简明统一 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体
11、系衔接办法 牛佳： 1）职等间的差距加大（导致工资总额加大） 2）职能用于调整薪酬构成 3）业绩决定奖金发放数额 4）业绩决定调薪（基本工资）幅度 实施新体系时间进程表 方向 战略 批准新体系并进行培训 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2000年 7月 2000年 3月到 2001年 1月 2001年 2月到 4月 2000年 7月到 10月 2001年 1月到 4月 2001年 1月到 4月 2001年 1月到 1
12、2月 2002年 1月到 4月 2002年 3月到 4月 参照国际石油公司的最佳做法 中油薪酬项目工作范围 收集职等信息 提出新的职等方案 方案实施 收集当前中油职等系统的资料 就油田、炼厂、管理公司、销售公司进行实地考察，以划分 250个基准职位 收集外部可参考的固定和变动薪酬信息 建立以技能为基础的岗位职等系统 就每个职等设计新的薪酬总额 划分每个职等薪酬的固定与变动因素 设计股票期权计划，扩大实施范围 设计期权股权实施计划 建立变动薪酬的奖励办法 设计职等系统的培训手册，并对中油“培训者”进行培训 牛佳： 调研时的工作 1）了解中油目前各业务单元的职能情况 2）描绘了组织机构图，确认了
13、250多个典型的基准职位 3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价 4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级 5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定 重新设计薪酬体系的目标 目前体系的主要问题 不能有效激励业绩 中高层管理人员与股东利益没有直接关系 基于工龄，不能强调技能 重新设计的目标 1) 引进国际标准的职能体系 2) 主要通过可变部分大幅度增加员工薪酬总额 3) 强调业绩、业绩、业绩 4) 实施新体系 引进国际标准设立新的职等评级体系（ 1）原则 目标 基于职责和技能，而不是工龄 与市场接轨，符合国际最优做法 简明统一 根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于工龄 与国外其他公司同职能的薪酬具有可比性 薪酬体系使职能架构跨业务单元保持一致性 国际标准的评级标准 评级标准 描述 权重 A:专业知识 B： 营运知识 C： 领导责任 D： 解决问题 复杂程度 E： 对营运的影响程度 F： 对营运的影响范围 H： 人际关系复杂程度 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度 15 15
