人力资源管理 001 (8)

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1、第四章 人力资源规划主讲：杨春昭1本章要点：一、人力资源规划含义； 二、人力资源规划内容； 三、人力资源规划分类； 四、人力资源规划意义及作用； 五、人力资源规划与其他人力资源职能的关系； 六、人力资源规划的程序； 七、人力资源需求预测及其方法； 八、人力资源供给预测及其方法； 九、人力资源规划供需平衡的调整。2胸有成竹：做一个有条理的管理者 n北宋时期有一位著名的画家姓文,名同，字与可。他以画竹闻名 于世，开创了“湖州画派”，有“墨竹大师”之称。大文学家苏东坡 也经常向他求教画竹的妙诀。文同画竹的妙诀在哪里呢?原来，为了画好竹子，文同在自己 家的房前屋后种上各种各样的竹子，无论春夏秋冬，阴晴

2、风雨， 他都经常去竹林观察竹子的生长变化情况，琢磨竹枝的长短粗细 ，叶子的形态、颜色，每当有新的感受就回到书房，铺纸研墨， 把心中的印象焉在纸上。日积月累，竹子在不同季节、不同天气 、不同时辰的形象都深深地印在他的心中。每当画画的时候，只 要凝神提笔，在画纸前一站，平日观察到的各种形态的竹子立刻 浮现在眼前。所以每次画竹，他都显得非常从容自信，画出的竹 子无不逼真传神。但是，当有人夸奖他的画非常出神入化时，文同却只是谦虚 地说：“我只是把心中琢磨成熟的竹子画下来罢了。”有位青年想学画竹，得知诗人晁补之对文同的画很有研究， 前往求教。晁补之写了一首诗送给他，其中有两句：“与可画竹 ，胸中有成竹。

3、”3孔子云：凡事预则立，不预则废!4人力资源规划为何物？通过规划以保证组织拥有所 期望的人力资源！5第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的含义也称为：人力资源计划（human resource planning）指在企业发展战略和经营规划的指导下进行 人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时 期对人员的需求，为企业的发展提供符合质 量和数量要求的人力资源保证。最终目标：为了达成企业的战略目标和长期 利益。6（一）定义要点：1、是企业经营战略的一部分，服务于经 营战略的人力资源配置目标、计划与方式 ，它决定着企业人力资源各项管理活动的 方向（灯塔）；2、是一个过程,是需求与供给平衡的过程 ，是

4、现状与理想状态（战略目标）差距缩 小的过程（动态平衡的过程）；3、预测要从数量和质量两个方面来进行 。7（二）制定人力资源规划的前提1、影响人力资源管理内外环境； 2、明确而清晰的经营战略规划 。8三个层次的企业计划对HRP的影响人 力 资 源 计 划 过 程企 业 计 划 过 程战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的 资源组织策略n 开发新项目年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制分析问题n 企业需求（ 对HR要求）n 外部因素n 内部供给分析预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设

5、计 n可供的和所需的资源 n净需求量制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系9（三）人力资源规划的三要素1、人力资源的需求； 2、人力资源的供给； 3、人力资源供需的平衡。10（四）人力资源规划的原因1、适合组织的人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2 、外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3 、企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4 、企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定 时间，所以，先规划、安排；5 、企业现有人力资源分布

6、可能不合理，需要有计划地调整。11（五）人力资源规划解决的问题1、企业在某一时期内对人力资源的需求是什 么，即企业需求多少人员、这些人员的构成 和要求是什么； 2、企业在相应的时期内能够得到多少人力资 源的供给，这些供给必须与需求的层次和类 别相对应。12二、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划； （二）人力资源业务规划。13（一）人力资源总体规划人力资源总体规划是指对计划期内人力资 源规划结果的总体描述。 最主要的内容包括： 1、净需求（结果）； 2、阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和 各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方 面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘 、晋升、

7、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等 方面的重大方针和政策； 3、确定人力资源投资预算。14例如：人力资源总体规划 总目标：某组织根据组织发展战略，确定公司人 员总数从目前的3000人扩大到5000人，其中专 业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达 到本科水平，劳动生产率达到人均7万元。 总政策：举办大规模人力资源规划、人员招聘； 提高专业人员待遇、改革人事政策等。 实施步骤：第一年补充500人，人力资源规划500 人；第二年 总预算：人力资源总额每年2500万元（包括工资 总额的增加及人力资源规划费用）。15（二）人力资源业务规划总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划

8、人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用 变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失职业计划绩效与薪酬福利 计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动

9、关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容16三、人力资源规划分类1、按照规划的独立性划分 独立性的:一项专门职责，单独的规划报告 附属性的：整体战略计划的一部分。 企业总体战略营 销 战 略运 营 战 略财 务 战 略人力 资源 战略172、按照规划的范围大小划分整体的：整个企业范围的人力资源规划部门的：某个部门内的人力资源规划。3、按照规划时间的长短n短期：= 1 年n特点：目标明确，内容具体，具有操作性。n长期：=5 年n特点：提出预测但不易准确，指导性n中期：1-5以内n特点：承接关系，“指导”短期、“校正” 长期18四、人力资源规划的意义

10、和作用（一）人力资源规划可以确保组织在生存发展 过程中对人力资源的需求； （二）人力资源规划可以为组织的人事决策提 供依据和指导（如人力资源信息库）； （三）人力资源规划是组织有效控制人工成本 的重要工具； （四）人力资源规划有助于满足员工需求和调 动员工的积极性； （五）人力资源规划还对人力资源管理的其他 职能具有指导意义。19五、人力资源规划与人力资源管理其 他职能的关系薪酬管理绩效管理需求预测供给预测供给小于需求供给等于需求供给大于需求员工招聘员工配置员工培训解聘辞职员工配置20六、人力资源规划的程序21人力资源规划的过程：n人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段预测阶段实施阶段评

11、估阶段外部环境信息内部环境信息现有人力资源 信息22步骤三：人力资源规划的实施1、人力资源规划的制定 规规划的目标标（总总体规规划）规规划的时间时间 段具体内容执执行时间时间实实施负责负责 人检查检查 人检查检查 日期预预算业务规业务规 划1业务规业务规 划2规规划制定者规规划制定时间时间人力资源规划表232、人力资源规划的实施应注意的几点： （1）在实施前要做好准备工作； （2）必须要有专人负责实施，同时赋予负责人以 方案实现的必要职权和资源； （3）实施时要确保不折不扣地按规划执行； （4）要对实施进展状况进行定期检查，以确保规 划与环境、组织战略保持一致。24步骤四：人力资源规划的评价从

12、三个方面进行人力资源规划的评价： 第一，人力资源规划本身的合理性问题判断的具体指标为：1、人力资源规划制定者对问题的熟悉程度和重视程度；2、人力资源规划制定者与提供数据者以及使用人力资源规划的管理者之间的工作关系；3、制定人力资源规划部门与相关部门进行信息交流的难易程度；4、人力资源规划在管理者心目中的地位和价值。25第二，本规划是否进行了忠实的执行比如预算是否到位；人员招聘情况如何等。26第三，将行动的结果与人力资源规划 进行对照比较，通过发现规划与现实之 间的差距来指导以后的人力资源规划活 动比较的具体内容为：（业务规划） 1、实际招聘人数与预测需求人数的比较；2、劳动生产率的实际提高水平

13、与预测提高水平的比较；3、实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较；4、劳动力的实际成本与预算成本的比较；5、行动方案的收益与成本的比较。27方案的评价案例：XXX集团研究所2001年人力资源计划为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗 衡，研究所计划到2001年12月底，由现有80人，拓 展到400人，并为新的管理人员提供基本的管理技能 训练。 对该计划的评价：1、目标由80扩展到400是否太高？2、公司是否真正需要400人来与华为、NOKIA抗 衡？3、目前人员的技术发挥是否充分？4、目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？5、多大比例的人员将成为管理人员？28第二节 人力资源需求、供给的

14、预测和 平衡一、人力资源需求的预测； 二、人力资源供给的预测； 三、人力资源供需的平衡。29一、人力资源需求的预测（完全需求）人力资源需求预测是指企业为实现既定 目标而对未来所需员工数量、质量和专 业结构的估算。 30（一）人力资源需求预测的典型步骤步骤1：根据工作分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 步骤2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职 务资格要求； 步骤3：与部门管理者进行讨论上述统计结论，修正统计结论，得出现 实人力资源需求； 步骤4：对预测期内退休的人员进行统计； 步骤5：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 步骤6：汇总步骤4和步骤5统计和预测

15、的结果，得出未来将流失的人力 资源； 步骤7：根据组织发展规划，确定各部门的工作量； 步骤8：根据步骤7的结果，确定需要增加的职务及人数，汇总统计， 得出未来增加的人力资源需求； 步骤9：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力资源需求 汇总，即得出组织整体人力资源需求预测。31（二）人力资源需求的分析（职位）职位预测企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化32（三）人力资源需求预测的方法1、主观判断法； 2、德尔菲法； 3、生产函数模型法； 4、回归预测法； 5、比率预测法； 6、劳动定额法； 7、经验比例法。定性方法定量方法331、主观判断法（1）定义： 是

16、由管理人员凭借自己以往工作的经验和直 觉，对未来所需要的人力资源做出估计。 （2）如何减少预测误差？ 保持历史档案，并采用多人集合的经验。 （3）适用范围： 该方法适用于处于稳定的外部环境、自身较 稳定组织的中、短期人力资源预测。342、德尔菲法：（1）定义：是指邀请在某一领域的一 些专家或有经验的管理人员对某一问 题进行预测并最终达成一致意见的结 构化方法。35（2）德尔菲法步骤：A、组成背靠背专家小组 ；B、向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个 问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料;然后，由专 家做书面答复 ；C、各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说 明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的 ；D、将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分 发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意 见和判断 ；E、将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家 ，以便做第二次修改；F、重复上述过程3-5次；G、对专家的意见进行综合处理 。 提交提交反馈反馈修