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1、DEVELOP Management Consulting1绩效考核XXXXXX医院医院 德威乐普企业管理顾问有限公司2003年12月 北京DEVELOP Management Consulting2人力资源管理绩效考核人力资源绩效考核是对组织活动的成本-效益进行测量，并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织目标相比较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。DEVELOP Management Consulting3该不该进行“岗位技能” 考评假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加
2、点才完成。A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析v 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。DEVELOP Manage
3、ment Consulting42、“工作态度”如何考核考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：1.接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2.工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3.工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。DEVELOP Management Consulting53、下级是否考核上
4、级员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不愿客观地考评下级。解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。DEVELOP Management Consulting6绩效考核不是一件简单的事情z脑力劳动的有效性评估z团队工作中的个人价值评估z不可抗力因素对工作绩效的影响z考核方法的可操作性与经济性的选择与完善z组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响z考核组织与考核程序对考核结果的影响z组织文化对考核的影响DEVELO
5、P Management Consulting7绩效考核还会存在的偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全集中趋势板块效应对照效应DEVELOP Management Consulting8绩效考核完善是一循序渐进的过程大约65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；有80%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。DEVELOP Management Consulting9导致考核失败的原因考核目的不明确考核形式的“一刀切”考核内容不科学（因素与指标）考核不严肃考核结果应用不具激励性考核过程缺乏公正性考核者缺乏评估
6、技能DEVELOP Management Consulting10绩效管理存在的问题 有些工作无法客观衡量 82.4% 上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 49.0% 员工认为上级的评价不够客观或全面 43.1% 绩效指标的目标值很难进一步分解 41.2% 没有科学制定绩效考核指标的方法 37.3% 不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 35.3% 员工对绩效管理工作参与不积极 33.3% 其他 11.8%项 目项 目比 例比 例.某咨询公司某咨询公司20032003年年6 6、7 7月月5151家企业调查家企业调查DEVELOP Management Consulti
7、ng11绩效结果应用方式（统计）DEVELOP Management Consulting12XXX为什么要绩效考核？z促进医院目标的实现z加强部门工作的计划性z体现员工工作数量与质量的差别z提高员工的工作绩效z提高员工工作满意度表层：责任、效率、态度深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程DEVELOP Management Consulting13绩效考核必要条件A、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）； 设定目标、评价工作B、考核者（部门领导）工作计划性强；C、被考核者对组织认可；接受考核D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚 DEVELOP Management Con
8、sulting14考核谁谁考核考核什么如何考核结果应用 被考核对象：被管理的对象需提高绩效的 对象需要用考核方 法来管理的对 象考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容： 行为 结果 态度 能力考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：精神/物质正激励/负激 励促进优点/消 除缺点院长书记部门考核 员工考核考核委员会部门主管/人事处员工关键业绩 例行职责绩效考核主要方面工资/奖金 晋升/淘汰 调岗/培训DEVELOP Management Consulting15说 明DEVELOP Management Consulting16v 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的
9、工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；v 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性；v 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。 第一章第一章 绩效管理的目的绩效管理的目的DEVELOP Management Consulting17一、制度性原则: 严肃性、程序正义二、客观性原则：以事实为基础三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向四、差别性原则：工作
10、是有差别的、人是有差异的五、上级管理原则: 统一指挥第二章第二章 绩效管理的原则绩效管理的原则DEVELOP Management Consulting181、考核委员会 是考核最高决策机构。 组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员 由院长确定。 职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖 惩方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。第三章第三章 绩效管理的组织绩效管理的组织2、人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。 职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组 织考核实施；拟定奖惩方案。3、考核者 是
11、考核工作的操作者，被考核者的直接上级。 职责：与被考核者签定 ；客观评价被考核人在考核 期内的工作，填写和 4、被考核者本院实行员工自我评价。DEVELOP Management Consulting191、决策类：决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的职位（例如：院长）。2、管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任的职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。3、管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部门中从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。4、事务类：事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如：出纳、干事）。 第四
12、章第四章 考核分类考核分类DEVELOP Management Consulting20医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位）医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位）决策类管理行政类管理专业技术类事务类院长副院长科研项目管理纪监审干事医教处处长成本核算主管采购供应器械处处长工会主席门诊办干事院办公室主任涉外交流与项目管理综合统计行保处处长团委书记计算机室系统管理员离退休办主任 图书馆馆员护理部主任 图书分编期刊分类病案室主任 医保审核管理研究室主任 经管干事质量控制办公室主任 劳资干事DEVELOP Management Consulting211、决策类：年度考核。2、管理行政类：季度
13、考核。3、管理专业技术类：季度考核。4、事务类：月度考核。所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考核。 第五章第五章 考核周期考核周期DEVELOP Management Consulting221、“核心任务”：在考核期内主要的工作任务； 2、“例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况；3、“工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业务熟练程度”年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能力”方面进行评价。 第六章第六章 考核要素DEVELOP Management Consulting23功能分析系统技术（FAST）横向
14、的流程分析系统技术（PAST） 第六章第六章 考核指标DEVELOP Management Consulting24KPI是推动医院价值创造的驱动因素KPI是KPI能 对医院战略目标的分解，并随医院战略的演化而被修正； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等； 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 由高层领导决定并被考核者认同的。 使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况； 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动； 有力推动医院战略的
15、执行； 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础； 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。DEVELOP Management Consulting25制定KPI可从四方面考虑财务/效益服务/经营员工管理战略/策略目标KPI范例科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 科室满意度指数，例如： 服务质量、态度、速度侧重与医院会计职责相一致 的价值创造侧重于长期发展重点以创造 价值，包括实现增长侧重在日常经营运作流程以 及跨职能/跨业务单元辅助流 程中创造价值提供患者对医院满意度的看 法就员工满意度和员工发展提 供观点员工满意度指数成本指标收益指标重点科室建设基础设施建设确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对医院业绩评判内部和外部的观点DEVELOP Management Consulting26第七章第七章 考核评定等级SABCD分值90-10080-8970-7960-6960等级S SA AB BC CD D10%10%5%5%20%20%60%60%40%40%55% %10%10%10%10%5%5%考核结果为五级制 考核结果强制分布 比例DEVELOP Management Consulting27第八章 XXX医院考核程序考核委员会人事处考核者考核制度 被考核者制定考核目标和原则 编制和修改考核制
