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1、 海量资料免费下载管理理论和工具此次培训的目的：1、掌握基本的管理理论和工具的作用？2、管理理论和工具的具体体现和类别？3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？咨询培训师：张良波企业层次论层 级初始级 原始级重复级 基础级 定义级 规范级定量级 系统级优化级 标杆式管 理 特 征1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效1、组织架构基 本完整，职能
2、和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范1、有良好的管 理系统， 但执行力和沟通 不够 2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督 3、企业文化成 型，但凝聚力不 够1、有良好的 管理模式和 系统 2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理 3、良好的企 业文化服 务 思 路突破建立管理系统 重点是规范， 而非精细突破建立管理系统 重点是规范， 而非精细保养规范管理系统 重点是流程， 而非局部疗伤精细化管理系统 ，重点是局部 KPI，而非系统突破重塑企业发展战 略和精细化局部 ，重点是战略 分析和精细化模 块
3、，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：是什么为什么怎么做1、是什么明确要达到的目标2、为什么明确目标达成的必要性3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客
4、户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础 自我为导向事实为基础 客户为导向二、分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图将问题层层分解，找出最根本的原因改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维 模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法 ！管理方法和工具脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织 职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职 责清晰制度健全品管职能 界定明确组织结构 规范清晰培训内容培训时
5、间管理方法和工具知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析知识库分析脑图的作用和运用范围A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时2、需要快速寻找决定因素时3、需要明确因素的层次和相关联系时4、不明确影响和限制因素时B、作用：1、使思路更为开阔2、寻找原因更及时3、层层深入，寻找到更深层的因素管理方法和工具鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因产 品 尺 寸 变 异环人法材机材 质 硬 度 太 软人机环法材层层细分，找到根本原因 ！管理方法和工具企业战略五要素分析法 公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程公司远景目标与目的结构 体制 过程资源业务公
6、司优势结构共同 价值观人员作风技能战略系统硬件：战略结构系统 软件：作风人员技能文化麦肯锡7-S架构市场细分分析狭义： 最高或最好定义为: * IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景 IT产 品制 造领 域IT信 息流 通领 域IT产 品流 通领 域计算机及外设开发与制造计算机及外设开发与制造* * * 软件开发与制造软件开发与制造* * * * *通信与信息系统集成通信与信息系统集成* * *数字电器与信息家电等数字电器与信息家电等* * *智能化小区及宽带接入智能化小区及宽带接入电信传输服务等电信传输服务等* * *互连网服务互连网服务* * *电子商务服务电子商务服务* * *各
7、级代理商各级代理商* * *电子商场及超市电子商场及超市 * * * * * *专卖店专卖店* * * *本企业实力市场机会大小7007001000 400100040000最佳区域 （完全匹配）比较好区域 （基本匹配）比较差区域 （基本不匹配）非常差区域 （完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析市场机会与企业实力的平衡分析PESTEL（大环境）分析 P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：某个某个 行业行业L LP PE ET TS SE E波特竞争五要素内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略：1、企业文
8、化 2、决策系统3、人力资源 4、产品能力5、技术能力 6、组织机能7、流程制度 8、硬件资源B、外部8战略：1、资本运作 2、营销系统3、广宣策略 4、客户满意5、信息系统 6、战略同盟7、特殊资源 8、国际能力良好 的公 司企业 文化产品 能力决策 系统人力 资源技术 能力组织 机能流程 制度硬件 资源资本 运作营销 系统广宣 策略客户 满意信息 收集战略 同盟特殊 资源国际 能力营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销 售 困 境 分 析市场导向的目标管理系统领 导绩效管理创新支持客户服务 团队合作技术 适时数据库 报告准确性供应商绩效 信用情况 集中代理雇员满意 义务承诺
9、知识 服务技能 分析 产品循环时间 投标 信用信息 报告 搜集 现金应用形象 规模 稳定性 认知产品价值 速度 准确系数关系管理 反应速度 灵活性新业务消费者 满意留住客户收入增长净收入 增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量化量化 公司业务战略模型公司业务战略模型标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法+内外部16个战略客户要素标杆企业客户公司改善思路 成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序 企业文化决策系统 人力资源 产品能力 技术能力 组织机能 流程制度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统 战略同盟 特殊资源
10、国际能力系统展开图 确定最终目标，预先分析可能存在不良提高 布料 缝合 强度提高纱 线强度提高布 料强度缩小针距更改原材料线条加粗加 厚更改原材料使用测试板调整针距树图+距阵强度分析 将问题层层分解，找出最根本的原因目 的大 原 因大 原 因大 原 因大 原 因大 原 因大 原 因小 原 因小 原 因小 原 因小 原 因问题点粗象 原因细部 原因改善策略。1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节 ，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和
11、优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！企业病症改善的基本方法流程重组分析牛皮纸法对比流程分析企業流程改造(BPR)X1 1小 組X1 2小 組X1 3小 組X2 1小 組X2 2小 組Z11 小 組Z12 小 組A1 1小 組A1 2小 組A2 1小 組A2 2小 組B21 小 組B22 小 組B23 小 組X1次部 門X2次部 門Z1次部 門Z2次部 門X部門Y部門Z部門決策 層A1次部 門A2次部 門B2部門B3部門B1次部 門A部門B部門現有組織結構現有組織結構現況調 查縱向指揮回報體 系橫向溝通協調介 面各層級組織任務 職掌 相對現有組織結構之任務
12、、工作、流程工作機能整合 架構整合後工作流 程企業流程改造 (BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協 調橫向協 調指 揮回 報对比流程分析企業流程改造(BPR)W1作 業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調 查作業現況彙整配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構縱向作業 流程橫向作業 介面原業務、作 業、工作項 目精簡、合 併、增加、 修訂及整合A1 1X2 1B1 2Z12W1 2全企業之整合作業流程W3作 業W2作 業Z1作業X2作 業X1作 業Z3作業Z2作業W 11W 12W 13W 2
13、1W 22X1 1X1 2X1 3W 31W 32X2 1X2 2Z1 1Z1 2Z2 1Z2 2Z3 1Z3 2 Zij:作業項下之工作內容X業務現 況W業務現 況Z業務現 況W1 1W2 2W1 3W1 2W1 3W2 2W2 1W1W2由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)X1 1 小 組X1 2 小 組X1 3 小 組X2 1 小 組X2 2 小 組Z1 1 小 組Z1 2 小 組X1 次 部 門X2 次 部 門Z1 次 部 門Z2 次 部 門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W 業 務X 業 務Z 業 務全企業經 營Z1 作 業X2 作 業X1 作 業Z2
14、作 業X1 1 工 作X1 2 工 作X2 2 工 作X2 1 工 作Z1 2 工 作Z1 1 工 作X1 3 工 作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程Xij Yij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程 Bottom up BPRSOP DP實 施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及 发展方向 2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例： 强相关 弱相关相关强度分析对比1、
