面试流程(一)

《面试流程(一)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《面试流程(一)（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、招聘面试指引总 论华帝人力资源部陈永钢总论：招聘面试选拔人才是公司人力资源管理 工作中最重要的环节之一，错误的选拔 不仅给公司带来直接招聘成本增加（招 聘成本是招聘职位薪酬福利的40% 60%），它还会影响公司员工士气、破 坏企业文化、减低客户服务质量。在招聘面试中，经验告诉我们，判断候 选人所具有的知识和技能是否与岗位需 要的一致并不难，难的是如何判断他/ 她的个性特征和资质与岗位匹配的一致 性问题。在美国，有人研究最优秀员工和 最差员工为公司所创造的经济价 值并进行比较，发现：就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属 于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。就中等难度的工作来讲

2、，如机械师，最优秀员工创 造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优 秀的员工顶12个最差的员工。对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等 ，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结 果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍 。一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织 提高：生产率一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通 过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员 工。减少培训时间现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和 生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力和物力，但是 ，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们 提高各种能力？反之，如果

3、我们能通过面试，选拔出未来优秀 的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间我们可能会听 到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但 是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时 间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。 我们 如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生 。降低员工流动率有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试 方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。 这样能为我们节约： 招聘广告费用面试时间和面试人工成本培训费用在试用期内的较低的生产率员工离职，对公司产生的间接损失（如 销售额、客户、技术

4、流失等）总结：人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣 ，将真正有才干、适合企业需要的人才 甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工 作的重要内容，同时也是各部门管理者 的重要职责！一般招聘面试选拔系统包括以下 程序：简历筛选电话面试深度面试背景调查结合我们公司特点，简历筛选、电话 面试和背景调查主要由人力资源部招聘 负责人完成，部门经理及其他部门面试 人重点对应试人进行深度面试。 通用知识技能篇一、各种面试方法的比较与技巧 详解单一面试 ：定义：指同一时间只有一个应聘者 的面试。面试的环境：在会议室等较安静的 场所，关闭手机，避免干扰。用一样高度的椅子Y E SN O第一步：开场：建立融洽的氛 围目的：

5、初步相识，让应聘者感到自然， 友好与礼貌 ，同时为公司建立良好的形象。内容:A.欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人 B.询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否 顺利等 C.自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序时间是2-3分钟第二步：核心：提问与考核目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力 内容：分两部分 了解/核实背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 与工作相关的组织结构图 具体职责 离职原因 应聘动机与期望薪水 时间: 大约为整个面试时间的30%考核个性品质、能力与资质 询问以个性品质、能力为基础的问题 用过去的工作事例预测将来的工作方式、

6、业绩 根据STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有的资质并分类分级 时间: 大约为整个面试时间的50%注意事项： 保持目光接触并仔细聆听 多听少讲: 把70%的时间留给应聘者发言, 因为 如果面试者讲得越多, 得到的信息就越少 恰当使用各种询问技巧 用STAR (或PDCA)原则, 跟进问题 做记录 避免对应聘者的回答发表个人意见 当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的 方向 观察应聘者的身体语言 时间控制第三步：收尾：介绍公司与回 答应聘者的问题（1）内容： a. 公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给 应聘者 b. 让应聘者提问 c. 检查是否疏漏的问题 d. 向应聘者说明

7、下一步面试时间或结果通知， e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣。如：“今 天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内 通知复试者，由于本次应聘人员较多，对未能通过 初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢 您的时间与对公司的兴趣。” （2）时间:约5-10分钟第四步：面试后：及时评估目的: 比较应聘者的综合素质, 选择2-3 位应聘者复试内容: 完成面试记录, 填写面试评估表 集体面试定义：定义：集体面试指多个应聘者同时参与 的面试。优势: 与单一面试方式比较具有如下优势快捷，可迅速淘汰不合适人选比较性强公平，即兴问题可减少因事先的准备带来的差异新颖, 恰当的集体面试可使应聘者对公

8、司留下较深 的印象适用职位:集体面试适用于符合下列要求的职位 :对应聘者个人素质要求高于对其学历与 经历要求的职位，如：销售/导购人员初级职位，如：前台文员，管理培训生应聘者很多的职位：如：招聘应届大学 生面试方法及过程面试者 人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行( 至少2个人), 以保证初选的准确性。 电话预约 集体面试以5-6人一组为宜, 在电话预约时, 必须向 应聘者说明公司将采取集体面试方式, 经应聘者同 意后方可确定面试时间。 面试场所 集体面试应在会议室中进行，配备白板及水笔, 并 为每人准备纸笔以便记录。 桌子摆成长方形或椭圆形为宜，应在每人桌上摆放 公司简介。面试时间一

9、组面试以1小时左右为宜。 座位摆放白板主持人应聘者面试过程:顺顺序内容与形式 执执行者 时间时间 欢迎应聘者 第一简单介绍公司, 面 试者及招聘职位的 工作职责 人力资源负 责人 第一项 第二项 共计：3分钟 第二介绍集体面试的步 骤与时间，包括： 自我展示（自我简 介、演讲） 信息交流 （自由发 言与辩论等形式） 人力资源负 责人 顺序内容与形式执行者时间第三自我展示：让应聘者站 到前面白板前进行演讲 题目设计： 事先准备问题库，让应 聘者抽取题目回答 统一出一个题目，让应 聘者准备好后回答 注意事项： 当一位应聘者演讲时， 鼓励其他人可随时提问, 共同探讨以观察各位应 聘者的挑战性 解释讨

10、论或辩论题目, 说明本讨论题本无正确 答案, 希望大家发表独 特见解 鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等 应聘者 每人5分钟顺序内容与形式执行者时间第四信息交流：应聘者自 由讨论或辩论 目的：观察应聘者的 主动性、自信度、逻 辑分析能力、沟通 能 力、说服力等。 题目设计：设计与应 聘工作较相关的题目 ，让大家讨论或分正 反方辩论 应聘者 15分钟 第五回答应聘者的问题 人力资源负责 人 10分钟 第六感谢应谢应 聘者各抒己见见人力资源负责 人 不限制时间顺序内容与形式执行者时间 第七说明下次面试的通 知时间，并解释大 家表现得都很出色 ， 是一次难得的 交流机会。未通知 复试者，并非说明 条

11、件次之，只是公 司只选择最适合者 。人力资源负责 人 第七项 第八项 共计： 五分钟第八再次感谢应聘者对 公司感兴趣并利用 宝贵时间参加面试 ， 并让感兴趣的 应聘者带走公司简 介及产品介绍。 人力资源负责 人 注意事项:集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得 体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就会 影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试 者必须注意以下问题: (1)为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签 (2)安排好迟到与提前到的应聘者电话预约时, 强调准时因集体面试时间比较紧张, 且每个步骤均需大家参 与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到 15分钟以

12、上的应聘者参加本组面试, 顺沿到下组.并 安排好早到者. 在面试过程中, 面试者尽量减少被 此类事务打扰。 (3)应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明（4）在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言 者, 认真做记录 （5）仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人 发言时 （6）严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为 （7）言行得体, 礼貌 面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准 备水 如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家 解释 面试者在解释问题时, 语言应清晰明确 面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控 制发言的时间与方向 面试结束时, 面试者应起身相送, 再

13、次感谢应试者 应试情景模拟定义：情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著 名公式：B=F(P*E)。这个公式的意思是说：一个人 的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与 其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能 力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰 当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性， 那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够 说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。面试设计的步骤：（1）对某一职位进行有系统的工作分析， 寻找出工作重点及导致成功的核心能力； （2）根据工作重点设计假设

14、情境； （3）以开放式的问题让目前从事该职位的 优秀员工回答，作为评价的标准参考； （4）让应聘者在规定时间内回答假设情境 问题，并根据评价标准评估； （5）应聘者回答情境问题时，由至少2人参 与评价。种类及举例： 角色演练： 面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户， 让应聘者推销产品。 编写工作或项目计划： 将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划 。根据公司背景与部门任务，制订3个月内工作计划 并说明原因 案例分析： 事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案 例分析。 例如：有人说管理有两个黄金法则： 人类的行为总是向受鼓励的方向发展； 人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更

15、为 完美。 请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实 际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。 时间：10分钟无领导小组讨论：注意！ 即在没有主持人的情况下，通过让几个 应聘者共同完成一项与职位相关的具有 一定难度的任务，来考察应聘者在团队 活动中的角色与能力。一般适用于面试 管理人员，可以考察管理者的影响力、 决策力、分析能力、应变能力等。为了 保护应聘者，小组成员可以由公司员工 扮演。面试者应特别注意避免的面试错误 注意面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程， 在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试错 误影响对应试者进行客观公正的评价：首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的

16、信息对印象 的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象 是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开 始前的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增 加改变这一决定的信息。晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏 见的心理因素。个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得 出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认 知对象被个体表明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被 赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十 分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大 于有利信息的影响。刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产 生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看 法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常 生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄