九略-集团管理

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1、集团管理九略管理顾问公司 李志平 2002 .06 .03讲座结构q法定企业集团架构及其功能 q民营企业集团的发展趋势 q民营企业集团的组织管理模式 q民营企业集团组建及运作的预警法定企业集团架构及其功能国家行政法规是如何定义企业集团的？企业集团是指以资本为主要联结纽带 的母子公司为主体，以集团章程为共同行 为规范的母公司、子公司、参股公司及其 他成员企业或机构共同组成的具有一定规 模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。企业集团登记管理暂行规定第三条 ：企业集团图解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集团三个法定条件1) 企业集团的母 公司注册资本在 5000万元人民币 以上，并至少

2、拥 有5家子公司2)母公司和其子 公司的注册资本 总和在1亿 元人 民币以上3)集团成员单位 均具有法人资格企业集团图解三个基本特征1) 成员企业间为纵向持股关系，彼此间垂直联合；2) 组织结构呈支配与被支配关系，形成母公司子公司孙公司关联公司的组织网络；3) 经营活动主要集中在特定行业，以某一产业公司为核心；成 员企业围绕主产业，呈专业化分工协作关系，内部交易关系密切.4）集团统一管理以集团章程为基本依据；5）集团为非法人机构；五个基本特征子公司母公司集团子公司子公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司关联公司关联公司企业集团是一支联合舰队企业集团（联合舰队）的治理关系集团母公司集团母公司舰队的旗

3、舰，负责指挥和协调整个舰队各子公司各子公司具有独立作战能力的战舰，可“各自为战” 但不能“各自为政”。集团总部集团总部舰队司令部，其构成以母公司为核心， 统一整个舰队的“政令”。联合舰队联合舰队协同作战。“联合舰队”协同什么？投资协同：为实现集团的战略意图，集团可集中内部 资源和外部融资对涉及集团全局性、战略性的 市场、产业、产品、技术、新经济增长点、技 术改造及资产经营等进行投资。 融资协同：对内：集团统一调剂成员企业的资金余缺、丰 歉，集中资金优势，在集团内统一调度、运作。对外：集团可统贷统还，统一对外融资或贷款 担保并且负责在资本市场通过吸收投资，发行股票 、债券等筹资。集团主要通过设立

4、集团财务公司、内部银行实 现融资功能，从而提高集团的整体融资能力。“联合舰队”协同什么？财务协同集团统一财务规章，统一进行财务预算、 核算和决算，统一制定内部转移价格，统一纳 税以及财务审计监督。 公司财务协同可以通过财务结算中心、财 务部实现，并与融资功能共同筹划。“联合舰队”协同什么？资产经营协同集团可通过投资、兼并、收购、出让、租 赁、拍卖、托管等手段，进行价值形态的资产 运营，从而使集团总资产规模急剧膨胀。“联合舰队”协同什么？信息集散协同集团作为信息集散中心，通过与世界或国 内公共信息网互联，广泛、迅速地收集、汇总 ，分析、筛选、加工、存贮、传递、发送各类 相关信息，最大程度地减少成

5、员企业机会损失 ，引导成员的经营活动适应市场、技术环境的 变化。集团的信息集散，一般通过设立信息中心 实现。“ “联合舰队联合舰队” ”协同什么？协同什么？科技开发协同集团可集中科技力量并吸纳社会科技力量 ，进行技术开发、新产品研制、技术改造攻关 、工艺设计、技术革新、科技合作、技术转让 ，申请科技成果、专利等。集团通过设立技术中心，集中管理集团各 科研机构，出面负责与外界科研院所合作和科 技交流。 “ “联合舰队联合舰队” ”协同什么？协同什么？产业推进协同集团可通过投资、资产经营等推进产业结 构形成、调整和优化，形成经营规模和产业群 ，培育新经济增长点。“ “联合舰队联合舰队” ”协同什么

6、？协同什么？购销协同集团统一为成员企业采购原材料、设备、 技术，统一运输、仓储，统一进行产品销售以 降低生产制造成本、流通费用、促销费用，保 证质量。 集团可以设立采购部、营销部、专业商贸 子公司方式实现购销协同。“ “联合舰队联合舰队” ”协同什么？协同什么？综合服务协同集团可统一审查对外信息披露、宣传口径 、公共关系、广告发布以及紧急事件的处置。若集团成员集中分布在一地、一城、一市 集团还可为成员企业提供办公、行政、后勤、 文秘、车辆、住房、文化娱乐生活、写字楼、 厂房等方面的服务。“ “联合舰队联合舰队” ”协同什么？协同什么？民营企业集团发展的趋势民营企业集团发展的趋势-产权制度产权制

7、度现 状未来发展趋势o 产权明晰 o 产权不能交易 o 产权一元化o 实行产权有价证券化，以上市交易 、 非上市交易和协议收购。 o 由产权由一元化变为多元 化从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡 民营企业集团发展的趋势-联结纽带联结纽带现 状未来发展趋势o集团联结纽带：个人资本o 股东法人化 o 创始人只控股集团母公司 o 母公司多级控股化 o 集团决策中心转为母公司从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡 o集团决策核心： 自然人大股东民营企业集团发展的趋势-融资方式融资方式 现 状未来发展趋势o融资渠道不畅 o融资方式：大多采取间接融资银行融资方式。 o 融资方式：将采用直接融资即通过资

8、本市场融资。通过资本市场融资有三条途径： 把集团核心企业改造成上市公司； 对即将上市的公司参股； 协议收购股份公司，以达到配股的 融资目的。另外，组建民营企业发展基金和资产重 组的办法也可以开拓直接融资渠道。从不规范的融资走向规范的融资 民营企业集团发展的趋势-经营方式经营方式 现 状未来发展趋势o 经营方式：生产经营即经营产品 o 经营方式：生产经营与资本经营相结合资本经营： 即经营股权资本经营的四种方式： 实价收购或零资产收购； 现金收购或股权收购； 整体收购或部分收购； 上市公司收购或非上市公司收购。从单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合。 民营企业集团发展的趋势-产业选择产业选择

9、 现 状未来发展趋势o 非理性多元化 o 理性多元化在产业选择上将关注五个关系： 企业与市场的关系 企业与宏观经济的关系 主业与非主业的经营关系 成本与规模的关系， 进入与退路的关系 从非理性多元化走向理性多元化民营企业集团发展的趋势-资产状态资产状态 现 状未来发展趋势o 资产状态：静态化 o资产状态：动态化资产动态化，关键是将实行资产重组民营企业集团面临的机遇：国家和各级政府希望通过资产 重组解决“放小”问题。 从资产由静态化走向动态化 民营企业集团发展的趋势-管理状态管理状态 现 状未来发展趋势o 管理状态：不规范 o 管理组织有效运行掌握集权、分权的“度”： 确立与企业战略目标相适应的

10、组织结构 制定岗位职责，职能定位 规范业务流程 各业务领域分权管理，实现集权有 道、分权有序、授权有章、用权有度从不规范的管理走向管理的规范化。 民营企业集团发展的趋势-企业文化企业文化 现 状未来发展趋势o 靠规章制度等治厂硬件来管理o 靠规章制度-治厂的硬件以及企业文化-治厂的软件来共同管理。 企业文化就是企业道德，规章制度管理不住的要靠企业文化来管。从单纯靠规章制度管理走向靠规章制度与企业文化共同管理。 民营企业集团的组织管理模式企业集团组织管理模式的两个核心依据集团战略调整企业生命周期民营企业集团的组织管理模式-1集团战略调整对组织模式的影响企业由单体公司发展为集团，必然伴随其业务由

11、小到大的演化过程。此时，集团大都面临对业务发展 途径所作的“点”、“线”、“网”的战略选择。“点”是否将集团的资源与能力集中于单一业务 ，走集约化成长的路？“线”是否沿着现有业务所在产业链的方向，向 前或向后进行纵向整合，或者沿着与现有业务呈相互 竞争或相互补充关系的领域进行横向整合？“网”是否增加新的业务，走多元化经营的路子 ？这一战略决策的结果，将形成集团新的业务格局 ，其在组织运作上将导致新的战略经营单元组合的产 生。企业生命周期各阶段的组织特征高层领导风格奖 励 方 式组 织 形 式集 权 程 度正 规 化 程 度重 点 目 标创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段 生 存 成 长 声 望

12、 稳 定 性 扩 大 市 场 独 特 性 完 善 性 非正规化 正 规 化初步正规化 正 规 化 个人集权 上 层 集 权 有控制的分权 有控制的分权 直 线 制 职 能 制 职 能 制 事 业 部 制 职能制加矩阵制 家 长 制 有权威的指令 分 权 参 与 凭个人印象和感情 个人和制度 各 半 有正规考核和 奖励制度不靠个人印象和感情 系 统 考 核 按小组 奖 励组建中的三个核心问题对事业部的整合成员企业的基本结构民营企业集团的组织管理模式-2企业集团组建中的三个核心问题组建手段大量参股；交叉兼职；签定协议；转让经营权协议 ；控制协议； 利润共同体协议； 利润上交协议 ；投资中心； 利润

13、中心； 成本中心；决策中心； 执行中心； 监督中心； 战略控制； 资产控制； 操作控制；组建控制组织结构 设计重点集团事业部的整合集团事业部制建设中需进行两次整合：一是业务整合：即将不同法人间相同的业务整合在同一事业部中；二是增值活动整合即将不同事业部中部分相同的增值活动整合在集团统一的平台中。集团成员企业的基本结构 业务公司从事一 个具体业务，在 母公司统一指挥 下进行生产、开 发、销售等具体 经营活动，是利 润中心。 不同业务公司之 间可能是前向后 向关系，也可能 是有产品客户市 场战略协同关系 ，还可能是完全 无关。业务公司 功能性公司如销 售公司、财务公司 等，主要是集团为 了统一使用

14、某种资 源而设立，通常为 集团内部其他企业 服务同时也对外进 行服务。 这类公司可以作 为成本中心，也可 以作为利润中心， 管理中一个比较棘 手的问题是转移价 格问题。 功能性公司专业服务公司如 机械维修公司主要 是集团各业务公司 之间能共享的价值 链整合在一起，充 分利用固定资产和 人员。 通常来说设立这 种专业服务公司的 原因是这种服务对 业务来说很重要， 但是由于某种原因 不适合外购。这类 公司应作为成本中 心进行管理。专业服务公司企业集团组织的基本架构民营企业集团的组织管理模式-3企业集团的一般组织层次结构模式集团总部集团总部战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）子公司子

15、公司/ /分支机构（如：矩阵式组织结构）分支机构（如：矩阵式组织结构）1集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）23界定企业内部的基本战略经营单位（SBU） 战略经营单位（SBU）是以面向市场竞争为准则， 把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域 ，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起， 按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营 策略的一种基本单位。 划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出 发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致 。SBU 是市场竞争的直接组织实施者，因而由它提出 经营战略最为恰当。 集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略 予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思 路分配经营资源。集团业务切割及战略业务单元的形成集团业务切割及战略业务单元的形