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1、 组织理论 n第一节 组织设计n一、组织的含义： n 按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种 权责角色结构系统。n n二、组织系统的四个要素：二、组织系统的四个要素：n 目标：组织因目标而存在n 人员与职务n 职责与职权：任务与权力n 信息案例引入:n 拥有良好的计划，常常会因为没有适当的组织结构予以支持而落 空。20多年前,拥有IBM的股票就像拥有金矿,10年之后,那些将钱财投 资于他们认为从来不会失败的公司的人们，眼看着自己心中梦想的财 富付诸流水从世界的巅峰陷入为生存而挣扎的境况。然而在21世纪的 前夜，IBM又重新转入成长时期，新产品畅销、利润增长、股票价格 反弹。IBM命运
2、的转机成为组织衰落与复兴的经典话题。个中原因， 正如曾任欧洲高级管理者的迈克姆 罗宾森所说：模产生了经营上几 乎不能应付的复杂性. 因此，必须创立一个组织使之得以控制并保证 这种衰退不会再发生。IBM现任董事长认为“如果组织不能以适当的 方式运行，我们就去改变它”。组织理论完成可以帮助他找到适当的 组织结构和战略，以使这个巨大的公司恢复活力。开始了组织结构的 彻底改造.20世纪90年代, 柯达公司也经历了类似的结构性变革，公司 领导者们努力将以僵化的官僚制、无决断力的管理层和士气沮丧的员 工为特征的组织，转变为一个以注重顾客、愿意承担风险的团队工作 为标志的组织。以上说明，选择合适的组织结构在
3、组织演进过程中起 着至关重要的作用。三、如何进行部门化？n划分部门的方式很多，可以按职能划分，也可以按产品和 顾客划分也可以按地区划分部门；四、组织设计的原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则案例故事n 三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进了树洞，树洞 只有一个出口，一会儿从树洞里钻出一只兔子，兔子飞 快向前跑，并爬上一棵大树，兔子在树上，怆惶没站稳 掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗。最后，兔子终 于逃脱了。n 请问，你觉得在这个故事中存在什么问题呢？案例：巴恩斯医院n 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电 话，
4、要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到 一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长 一封辞职信。n“戴维斯博士，我再也干不下去了，“她开始申述：“我在产科当护士长已经四 个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每 个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经 尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请 相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。n 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院 的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需
5、要一份床位利用情况报告 ，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半 小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督 员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。n 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是 急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过， 但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让 这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是 否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一 家医院就只能这样运作吗？“n讨论：n1、 这家医院的组织结构是怎样的？n2、 有人越权行事了
6、吗？n3、 这个案例中，我发现了什么问题？五、组织结构n1.直线制：军队1、直线制n 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指 挥和管理,不设专门的职能机构n 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确n 缺陷:领导要求高n2.职能制：领导与专业指挥厂长人事部生产部销售部车间主任车间主任财务部 车间主任2、职能制n 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管 理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的 业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人 除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部 门在其专业领域的指挥n 优点:分工细;弥补行政领导的不足
7、n 缺陷:多头领导,削弱统一指挥n3.直线职能制3、直线职能制n 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应 的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命 令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。n 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务 管理的作用。n 缺陷:直线与参谋间的矛盾n4.矩阵制4、矩阵组织结构(非长期固定性组织)n 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再 加上一种横向的领导系统n 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性n 缺陷:短暂性;多头领导n5.事业部制：独立核算，利润中心，成本中心5、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化)n 特点:在一个企业内对具有独立
8、产品市场、独立责 任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏 的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战 略等重大权力n 优点:统一管理;多种经营;专业化分工n 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题n 6.集团控股型组织结构：7.7.网络型组织结构：契约、供应链网络型组织结构：契约、供应链 8.8.流程再造：温州模式流程再造：温州模式工厂主管浇铸 部门冲压 部门制管 部门精压 部门检验、包 装、发运9.9.团队式组织结构团队式组织结构公司团队1团队2团队3六、组织设计的问题、管理幅度与管理层次n管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导 的下属数量n管理层次，又称
9、管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会 随之下降，必须增加一个管理级别。n所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥 式(高耸式)结构的情况则相反。n【材料】1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管 理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会 有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters 也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来 设计扁平结构的趋势。n【案例分析】分权问题n 最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂 热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞
10、争。结果造 成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。“他还 说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承 担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者 ，他们比以前更受利润的影响。“游戏:管理层次六、组织设计的问题集权与分权 （）组织中的职权及其分布 n“职权”, 赋予某一管理职位 的做出决策、发布命令和希望 命令得到执行而进行奖惩的权 力。n“分权”，决策权在很大程度 上分散到处于较低管理层次的 职位上。n“集权”，决策权在很大程度 上向处于较高管理层次的职位 集中。权力个人 权力制度 权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有
11、关，而与 占据该职位的人无关与职位无关，而与 占据该职位的人有关六、组织设计的问题（） 影响集权与分权程度的主要因素n n(1)(1)决策的代价决策的代价n n(2)(2)政策的一致性政策的一致性n n(3)(3)组织的规模组织的规模n n(4)(4)组织的成长组织的成长n n(5)(5)管理哲学管理哲学n n(6)(6)管理人员的数量与素质管理人员的数量与素质n n(7)(7)控制的可能性控制的可能性n n(8)(8)职能领域职能领域n n(9)(9)组织的动态性组织的动态性授权与分权小故事n美国干部不喜欢敲主管的门：希望拥有自己的创意。n（口红调色的例子）n日本，敲了主管的门后，主管会说，
12、我在你这个n年纪是从来不麻烦我的主管。他们不敲主管的门n是害怕主管认为自己无能。六、组织设计 的问题（3）过分集权的弊端 降低决策的质量和速度降低决策的质量和速度； 降低组织的适应能力降低组织的适应能力； 致使高层管理者陷入日常管理事务中致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处难以集中精力处 理企业发展中的重大问题理企业发展中的重大问题； 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培并妨碍对后备管理队伍的培 养。养。六、组织设计 的问题（）分权的标志 所涉及决策的数目和类型。所涉及决策的数目和类型。 整个决策过程的集中程度。整个决策过程的集中程度。 下属决策受
13、控制的程度。下属决策受控制的程度。六、组织设计 的问题（）分权的实现途径 任务的分派任务的分派； 职权的授予职权的授予； 职责的明确职责的明确； 监控权的确认监控权的确认。【案例】授权的障碍n B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的 总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授 权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管 理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为 OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进 方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认 同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变
14、革时，他发 现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对 其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生 的变革锐气便渐渐地消失了。n1、李老板在授权上的主要障碍是什么？n2.这种障碍的原因可能是什么？3.什么好的建议？王厂长的等级链n 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一 指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的 每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能 找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的 指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解
15、放了。原来工厂有十三 个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干 部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他 搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应 付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时 间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们 实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超 过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。n 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。 副
16、厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预 算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟 副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一 切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。n n王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接 下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个 顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我 ，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。n 请大家思考：n1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在 实践上是否可行？ n2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？n3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，
