《项目工作总结与计划（精选）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目工作总结与计划（精选）.docx（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目工作总结与计划（精选）项目工作总结与计划（精选）工作总结要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。其间有一条规律：计划实践总结再计划再实践再总结。小编为大家推荐几篇项目工作总结与工作计划，希望大家喜欢。工作总结与计划 1 为总结经验、认识不足、规划好公司项目部下一年度工作，特作此 XX 年度工作总结及 XX 年度工作计划! 一、XX 年工作总结 XX 年围绕公司项目管理的目标及要求，在公司董事长，财务、行政副总的领导及相关部门同事的支持下，我主要做了以下几方面的工作： 1、积极负责完成公司的项目立项、组织报批的具体实施工作。 XX 年总公司完成 9 个项目的申报工作。有 4
2、个被立项，4 个未被立项， 1 个项目正处在申报过程中，涉及部门主要为省、市、区农业局，省、市乡镇企业局，市科技局，市经委、市商务局、市资源创新办等部门，项目申报扶持资金 144 万元，实际到位资金 102 万元，正在申报的资金有 50 万元。 为此，我尽心尽力，不断提高自身思想素质，学习、掌握项目专业知识，及时更新维护好项目信息，提升社交礼仪行为能力，注意每一个细节，对外公关时按“有理、有节、有度”的标准要求自己，确保自己良好的形象，不给公司丢脸，积极宣传、提高公司的知名度、美誉度! 例如，在接待细节上我是这样要求自己的： (1)提前向财务支取钱款，数额大的请常务副总签字认可。 (2)提前预
3、定用餐地点，订包房如有变动临时再做安排。 (3)如有需送礼的领导，要做到隐秘进行，不可大肆宣扬。 (4)用餐时跟领导保持沟通交流，尽力营造好用餐气氛。 (5)饮酒不能过量，要时常保持清醒的头脑，不能喝醉当众出丑、损坏公司形象。 (6)用餐完毕后快速结帐，如有其它人员陪同，需安排剩菜的打包，做到不浪费。 (7)迎送好领导，让领导感受到万家欢人的热情，乘兴而来，满意而归。 3、研究制定公司项目管理制度，工作程序，预算和控制每个项目的费用开支。 作为公司项目部经理，我在行政部的协助下，制定和完善公司项目管理制度，使项目从可行性研究、报批、立项到具体实施的每一个环节更加科学合理、制度化，不断学习和总结
4、工作，按制度要求开展项目管理，详细做好每一个项目的运营预算，按“量入为出、高效、节约”的原则做好每一个项目的管理，使公司的收益最大化。 4、重点组织和安排好 XX 年度中秋、春节两大传统节日的送礼公关活动。 中秋和春节是我们国家历史悠久的传统节日，也是合家团圆、共享幸福的美好时刻，作为礼仪之邦，选择在这两个节日安排公关活动无疑是最好的，公司领导非常重视两个节庆的公关工作。 XX 年，在行政部的协助下，项目部提前一个月做出节庆公关计划，呈报给上级领导审批。并于两节前完成了公司礼品的赠送，因为这项工作泛围广、工作量较大，单靠项目部一个人是无法完成的，很多时候都得到了各部门人员的协助，特别是*总、*
5、副总、*副总等几位领导，在节庆前每天晚上都会同我一起忙到晚上 10 点多钟，对我的工作帮助很大。 两节的公关活动，主要以赠送公司生产的礼盒为主，因此，有力地树立了公司的形象、提升了公司的知名度、美誉度。为项目部的工作开始打下了最坚实的基础。在今后的工作中，我要不断总结经验，将这一项工作做得更好! 二、XX 年度项目部工作主要有以下不足之处 1、项目管理制度有待进一步完善，项目的报批立项率及监督、反馈工作有待于提高; 2、项目的立项内容单一，今后的工作中须发掘、更新报批项目，切实促进企业的生产发展。 3、对外公关工作自己完全能够胜任，但对内的项目可行性研究、立项申请书的编制等工作觉得难度较大，这
6、主要是因为自己的文化科学知识水平薄弱，电脑运用不熟练所致。 总结过去，我感到我的工作还有许多不足。关键是今后还应该加倍学习，特别是向公司领导和各位同事学习，努力探索，认真总结，积极改进，争取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成绩。 三、XX 年年项目部工作计划 1、年度工作目标 XX 年度计划申请各项扶持资金项目不少于 12 个。其中总公司不少于 8 个，争取扶持资金 180 万元，生态园不少于 4 个，争取扶持资金 320 万元，共计划申请各项扶持资金 500 万元。2、完善项目工作制度、按公司要求作出详细的项目工作年度计划，把工作细分到每一个季度、每一个月，做好项目的监督和反馈，做到工
7、作有目标、计划、岗位工作职责和工作考核落实到位。 3、出台完善的项目预算制度，进一步规范项目运营费用管理，对每一个项目做好预、决算，保证项目收益最大化。 4、学习海尔公司的 “日事日毕、日清日高”精神，使自己当天的工作当天完成，每一天都要比前一天提高效率。加强学习，争取尽快掌握电脑，发挥自己善于公关的长处，不断打造和提升公关技巧、能力，努力学习以弥补自己文化和知识的不足。 尺有所长、寸有所短，战争讲究以己之长攻敌之短，人生如要成功，就需要发挥自己特有的优势，虽然我有很多不足，但我有大家的支持和帮助。我相信，只要我发挥自己的优势，就一定能将 XX 年度项目部的工作做好! 工作总结与计划 2 项目
8、目标:包含进度,成本,质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入.而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况.项目进行过程需求,设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求.这三个要素是项目的主要目标,相关还可能存在其它目标.如你需要控制项目范围的变化幅度,你需要在项目过程中人员技能水平提高了怎样一个水平,你对各过程定义的偏差限度等.整个项目管理过程和阶段的活动都是围绕相关目标进行,在有限的资源情况下按时按质的完成项目. 假设和约束:假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知
9、因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据.所以假设的例子有项目假设在进入设计开发阶段后编码人员能够到位,假设项目执行过程中范围偏差不会超过 10%,假设项目估算依据的历史估算数据是真实可信的.而约束我们考虑因素同样是从项目几个要素考虑,从进度,资源和质量等.另外要考虑的就是技术约束,如项目所使用的开发工具,技术架构,必须遵循的技术标准等.如项目必须使用*标准开发网页以满足不同浏览器浏览,项目资源约束在*人内,项目必须在*日发布版本等. 项目验收标准:太重要了,这是项目收尾的一个重要依据,项目收尾时候的项目验收必须通过项目验收标准进行,防止扯皮
10、.项目的的产出是产品,服务和成果.对于每项都必须定义明确的验收准则和标准.因此项目交付物必须是可以验证的,如果是一个不可验证的东西则不能称为项目的交付物. 角色和职责:这个一定要分清楚,职责和职务一般只有一个,但其可以承担多个角色的任务.角色和职责间是一个多对多的关系.如评审员就是一个虚拟的角色,可能并没有一个专门这样的职务.但需求,设计,开发或测试人员都可以担任评审员. 项目自定义过程:CMMI 三级的一个重要概念,项目应该是依据组织级的标准过程来定义项目自己的过程,组织级可以定义相关的裁剪标准,项目依据裁剪标准对保证过程进行裁剪得到自定义的项目过程.由于多过程或输出控件的控制问题,一般 C
11、MMI 并不推荐采用敏捷或迭代的方法论或生命周期模型,现在有专门的 Agile CMMI,是研究的一个重要话题. 里程碑和基线:里程碑就是对上阶段的工作进行总结和评审,确认阶段的交付物是否达到了要求和质量标准,确认是否可以进入下一个阶段的工作.里程碑的总历时为零.在里程碑达到并评审通过后,可以对里程碑的所有交付物进行基线,基线的对象是配置项,基线的目的是保证工作产品的一致性,基线的工作产品做为下一个阶段活动和任务的自己输入和依据. 项目的方法,工具,技术和标准:这几个因素都是重要的项目要素,而对于敏捷方法论或敏捷项目管理则更强调这些要素.项目在资源和进度等都能够满足项目需求情况下仍然失败很多时
12、候的原因就是方法,工具或技术的选择上面出现问题. 估算:项目允许的工作量偏差或规模的偏差一般在 20-30%左右，而进度偏差一般要求更严格，因此对于估算的准确度最好能够在 80%以上，如果估算不准确将导致后续频繁的调整进度计划.项目管理或计划是一个渐近的过程，因此估算最好能够做两次，在软件需求出来后再进行一次估算，估算较为准确的设计开发工作量.由于功能点估算一直存在的估算项无法和最终的活动和任务对应起来,估算的数据功能的 EIF 和 ILF 无法分解到事务功能上面的问题,因此个人认为功能点估算更适合做项目总规模的一个估算.根据总规模/生产率得到一个较为可信的项目周期数据.专家法和三点法估算是我
13、们常用的估算方法，三点法可以通过 PERT 计算出一个最可能的估算值，同时得到一个项目周期的估算范围数据. 进度计划:再来谈下顺序问题，首先是确定清楚范围，选择项目的生命周期模型，然后进行顶层 WBS 分解，对分解后的 WBS 进行规模的估算，根据历史的生产率数据推算出相关的工作量数据.根据 WBS 确定出相关的活动和任务，对活动进行排序和建立依赖关系，确定项目的角色责任矩阵和资源分配准则并根据该准则对活动安排资源，绘制网络图确定关键资源和关键路径，排进度表并对资源进行平衡. 在对任务分配资源的时候，优先保证关键资源分配到关键任务上面，同时当关键资源承担多个任务的时候一个普遍原则是： 设 A1
14、,B1 是两个关键任务，A 的后续依赖任务是A2,B1 的后续依赖任务是 B2，A1 可以比 B1 早 3 天开始，A2到结束关键路径长为 L1，B2 到结束关键路径长为 L2. A.当两个从后续任务开始算起的关键路径长差不多时，关键资源优先开始可以提前开始的任务。即优先开始 A1 任务。 B.当 L1 比 L2 短 3 天以上时候，这个时候反而要优先开始 B1 任务，虽然这个时候开始要闲置关键资源，这点很重要。 人员计划：最主要是就是分阶段的人员投入计划.对于软件开发项目一般在需求和总体设计阶段仅仅需要投入20-30%的人员即可.因此人员计划最好是分阶段投入的计划.投入人员必须规定相关的技能
15、要求，规定了技能要求后需要对项目人员进行技能评估，如果项目成员的技能达不到要求，则还需要制定相关的培训计划，并对培训效果进行跟踪，并将该项列入项目的风险跟踪和控制. 人员技能:一般要求开发人员至少应该有 1-2 年的工作经验,这应该是一个基本的要求.智商再高,基础理论再好没有经过一段时间的实战相关知识是不可能转化为技能的.但过了 1-2 年这个阶段,工作经验和技能就是非线性的关系了,并不是说你工作经验长你的技能水平就一定高,这跟个人和环境等诸多因素相关.工作了 5 年或 8 年的可能技能水平一般,而工作了 2 年的可能技能就能够达到专家水平. 风险计划：风险管理是项目管理的一个重要内容，风险管
16、理的过程贯穿整个项目生命周期。风险管理计划中首先要确定风险管理小组的成员和各自的职责，对于 PDM 项目，风险小组负责人为项目经理.风险小组确认后就要确定风险管理过程中需要使用的相关的工具和方法。其中包括风险识别的方法，风险分析的方法，风险监控的方法和风险应对的方法。这些方法和工具组织级都有明确的定义和指导原则，对于存在多种方法时要根据项目实际情况选择。对于项目的风险来源和分类，组织级都有明确的标准和定义，项目一般都可以直接采用，但需要注意的是有可能需要项目实际情况对其进行裁剪。如项目本身不可能存在采购方面的风险时候，就需要将其裁剪到，这样在后续的风险识别和分析中都不用再过多考虑。 项目计划中的风险应对策略不是针对某个特定风险的，所以这里的应对策略更多是通用的应对策略：如开发原型，技能评估和培训，数据模拟等。当遇到实际的风险时候，如何去应对还要根据风险的实际情况进行分析。 项目计划阶段就应该分析出项目在当前状况下的所有风险，并对风险进行优先级排序，当确认了是项目的关键风险后，需
