企业管理咨询案例

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1、建立高效的运营体系，实现经营业绩的快 速提升2003年8月 上海浙筑养路机械有限公司机密本文内容由管理顾问提供，仅供上海公司实业内部使用，未经管理顾问书 面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。-运营体系改善项目建议书（沟通版）在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。公司同意不向非公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由公司提供的与此项目相关的资料。在公司和公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归公司所有，项目建议书中的内容不能由公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，公司应将本项目建议书归还公司，并保证没有

2、留存本项目建议书的复印件。知识产权条款2重要说明 2003年7月，上海公司资深项目经理先生拜访了浙筑养路机械有限公司，就本项目委托意愿以及筑养路机械有限公司的基本情况作过初步沟通。 本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对筑养路机械有限公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出的思路以及开展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对筑养路机械有限公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 公司期待能与筑养路机械有限公司就本咨询项目内容进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书

3、提出的项目目标和内容。 本项目建议书中的称谓及缩写：浙筑养路机械有限公司：浙、公司、委托方管理顾问公司：、公司、受托方3项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录4国家决定在“九五”末期到年重点加快“五纵七横 ”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣据专家估计，到2005年国产路面机械主机产品将达到1600-2000台（套），其中包括路面施 工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4左右资料来源：中国机械工业年鉴（2001年），网站5随着“五纵七横”主干线的逐步建成，将为公路养护机械， 特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市

4、场空间“十五”计划新增公路15万km，总里程达到 155万公里，其中高速公路达25万公里。 到2010年，全国的公路总里程及高速公路里 程将分别达到180万km和35万km“九五”计划期间，交通部重点组织建设“五 纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总 里程大约为16700公里（全国公路总里程已 达到万公里）2015年1999年2010年到年左右，全国公路总里程将达到 万公里（，其中高等级、次高级路将 达到万公里巨大的市场空间！6结合业内专家预测，及现有高等级公路养护公司的设备配 置情况，可以估计出未来几年内主要养护机械的需求情况铣刨机及路面 铣削专用设备多功能综合养 护车沥青路面冷热 再生机

5、械功能描述需求量预测铣刨宽度为-米的铣刨机铣刨宽度为米的大型铣刨机能完成清扫、除草、抛雪、洒水、路面 清洗完成路面冲击破碎、沥青加热保温、沥 青喷洒、路面滚压等路面修补作业沥青混合料再生设备乳化沥青常温拌和设备沥青路面就地再生机120150台10台20台120150台2030台资料来源：中国机电日报，分析7随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了 以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整养护生产 单位养护生产单位由事业 型向企业型转变 养护任务由指定性养 护向合同养护转变养护形式由分散的小 道班作业向大道班机 械化作业转变说 明三个转变实现公路管理与养 护生产分离，培育

6、 和发展公平竞争、 规范有序的公路养 护市场！8公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、 拓展业务组合，做大做强的良好愿望设备制造商服务提供商设备租赁公司几大业务路面养护服务高等级沥青道路路面建筑服务路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路 机，铣刨机等路面养护设备路面养护设备租赁细 分9但是，基于目前业务组合与远景发展目标，公司可能面临 着一系列的调整和改进如何建立起与方案式销售、项目式销售相配 套的组织结构?如何对各业务板块进行有效的远程管控，强 化核心流程，建立高效的运营体系?如何解决人力资源不足，人才培养方面的问 题，并能进行有效的绩效管理?组织结构 ？运营体系 ？人力资源

7、 ？10原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式和提供 网络化沥青混合料供应是公司急需解决的问题可能存在的问题（假设）按职能条块式的组织功能规 划，不能适应定制化销售的 要求（如：售前技术支持）总部与下属的连锁销售网络 和服务网络点设置各功能部 门可能存在重叠生产功能与服务功能、公司 层级的管理功能与基层管理 功能界定不清晰、功能配置 欠合理建立高效、 扁平、功能 复合的组织 结构，是 公司急需解 决的问题11道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对公 司的运营体系提出挑战可能存在的问题（假设）运营体系很难支撑企业本身 的产业链扩展计划，公司 目前的这几块业务需要的管 控流程是不同的，管

8、控的侧 重点也不同目前存在的流程环节较多， 没能很好地整合各个业务， 造成信息流动缓慢，决策迟 滞，责任不明缺乏一套标准的、规范化的 业务流程，来强化研发、生 产和方案式销售之间的协调建立有效的 管控平台， 优化核心业 务流程，强 化前后端的 协调是解决 问题的关键12公司面临专业人才不足、人才培养能力弱的问题，随 着业务的拓展，这一矛盾将更为突出可能存在的问题（假设）多数员工还不习惯和适应解 决方案式销售“空降兵”不能解决企业实 际问题经营处于摸索阶段，没有足 够的知识积累及培养机制自 育人才绩效管理和激励机制方面存 在欠缺建立绩效管 理和人员培 养机制，是 公司需长 期关注的改 善课题13

9、认为要解决以上这些问题，应从运营体系整体的角度进行 诊断并统一规划，按重点分阶段地实施改善营销管理生产组织模式核心业务流程组织功能规划绩效管理、员工培养建立适应小批量多品种生产 特性的生产组织模式 提高模块化生产能力，提高 对订单批量波动的适应性 提高对生产进度、质量、生 产成本的控制力度提高项目式（大客户）销售的能 力 提高渠道管理能力 提高产品及市场推广能力 规范日常销售业务管理建立产销协调机制 优化业务流程路径 明晰核心业务流程 部门间的接口 明确流程各节点的 关键活动及工作标 准建立高效、扁平 、功能复合的组 织结构 组织功能规划充 分支持流程高效 运行建立基于业绩的绩效考评体系 建立

10、员工培养机制14项目背景项目目标及方法项目预期成果及报价附录：公司简介与相关项目经验附录：主要参与人员背景目录15将协助公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善， 以提升效率公司战略组织功能 规划运营系统设计高效合理的部门、岗 位设置，明确关键岗位职 能，建议合适的任职人员 ，提升组织效率改善业务和管理流 程、去除不合理环 节，加强管理，提 升运营效率明确合适的发展战略 ，即明确公司的目标 市场、核心竞争优势 及发展规划设计公平、富有竞争力 的人力资源吸引、考评 、激励等管理政策，调 动人员积极性，提升人 力资源效率建立以业绩为驱动的绩 效管理体系和员工培养 机制人力资源16战略审视和评估战

11、略 框 架在哪里竞 争如何竞 争时间上如 何把握公司营销营销运营营系统统组织结组织结 构人力资资源研发发 细分市场 主要客户 产品/服 务 目标市 场 目标领 域 业务 流程 向谁传递 价 值，传递 什 么价值 组织 构 架应如何 搭建 人员技能 要求导向产品/ 服务满 足什么 样客户 的需求 客户价值 取向 核心能力 产品 定价 渠道 促销 加强哪个 业务 流程 权限如 何分配 职责 如 何分配 培养哪一 类的人（技 术、市场） 开发什 么样的 新产品 ，提供 什么服 务 三年发展 规划 年度经营 计划 营销计 划 流程改善 时间 表 何时引进 新的管理工 具 组织 改 善时间 表 招聘计划

12、 薪酬计划何时推 出新产 品/服 务运营评估和改善明确运营 体系诊断 和改善的 方向战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，将 首先对企业战略进行深刻理解17组织功能规划组织功能诊断组织架构设计主要内容从战略、流程的角度，找出目 前组织功能规划存在的问题制定组织功能规划的原则制定组织功能规划设计组织架构图明确部门的主要职责明确汇报关系设计关键岗位的职位说明书组织功能规划包括如下内容18我们将从公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目 前组织功能进行全面诊断总经理市场部业务部信息部财务部目前的组织结构主要职能存在主要问题经销体系的发展 -资料准备 -发展专卖店采购 销售 分销商业务管理

13、业务数据收集整理 经销商信息的收集 网站建设出纳、会计核算分销渠道管理制度、操作规范 不完善、培训/考核职能弱，难 以保证渠道的规范化运作缺少分销渠道发展规划，市场 推广不足，不利于分步骤、有 重点地快速建立分销体系对市场需求分析不充分，缺少 与电装日常沟通机制，难以快 速丰富产品线对从采购到销售的物流链的管 理职能较弱，不能充分保证订 货期没有全面支撑分销管理的信息 系统客户举例19近期 （03-04年）针对的主要问题解决措施需快速建立连锁分销体系需建立渠道规范并严格管理产品线窄，不能完全按需求组货组货周期长，无必需的安全库存没有全面支撑分销管理的信息系统按车型组货后要求对上游供应方、配 件

14、质量、配件物流具备较强的管理能力渠道扁平化，为渠道末端提供全面的技 术、配送支持深度分销*，对渠道末端进行规范管理*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售 价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性强化市场部渠道规划、渠道管理制度、 渠道政策制定/培训及考核职能加强市场部市场推广职能加强业务部市场需求分析、产品线规划 ，及与电装沟通协调职能加强业务部对采购/销售物流链管理职能强化信息系统规划/建设功能有选择地进行区域分公司试点推广区域分公司制，形成区域式组织结 构区域分公司集配送、加盟店管理、培训 、技术支持于一体，成为靠近渠道末端 的支持平台总部从操作性职能向规划、管

15、控、运 营支持职能转换远期 （05年以后）并制定针对性的解决措施客户举例20董事会总经理市场部业务部信息部财务部总经办分公司分公司分公司*培 训 课开 发 课市 场 课采 购 课销 售 课资 料 技 术 课储 运 课信 息 课IT 课*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司推 广 课设计组织架构客户举例21组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，将协助 公司来系统地考虑这些问题管控体系权责划分部门功能职位描述客户举例22主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理 流程繁杂模糊、效率低下等问题企业常见的一些问题公司面临的问题 存在的流程环节较多，造成 信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法 确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐 如何进行以业务为中心 的流程设计？ 设计怎样的管理流程？ 如何将流程清晰表达？ 如何持续改进？ 如何设计一套适合新和 成的管理控制体系（管 理制度、计划预算体系 ）？流程管理控制 制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门23核心业务流 程优化核心业务流程 识别核心业务流程 优化建立