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1、福特是现代第一家进行大规模生产的工厂。该厂以装配线、传送带、标准化可互换的部件，尤其是以有计划的全厂范围的调度，将所有的工作分解成重复简单的操作。企业的目的：创造顾客企业的两种职能：营销和创新企业是实现经济增长的机构生产率的提高，是由通过受过教育、具有分析能力和理论知识的人员来取代体力劳动者取得的，是由管理人员、技术人员和专业人士取代“劳工”，由计划取代“做工”而取得的。经济发展中的基本因素必须是“智力累积”的速率，即一个国家造就具有想象和思维能力、受过教育、有理论和分析能力的人才的速率。企业影响生产率的潜在因素：时间、产品组合、公司和管理人员的专长、企业的组织机构以及企业内各种活动的平衡。我
2、们的业务是服务搞清楚我们将来的业务是什么要回答下面三个问题：1、市场潜力和市场趋势是怎样的？2、由于经济发展的结果，市场结构将会有何变化? 3、哪些创新将改变顾客的需求，创造新的需求，创造满足顾客需求的新的方法，改变客户的价值观念或能使顾客在价值方面获得更大的满足？不要以我们的判断来代替客户的判断在企业，有八个领域需要制定业绩和成果目标：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。成为一个边际供应商总是危险的，最低限度的市场地位永远是必要的。任何一个公司都要确立7 个目标：1、以人民币和市场百分比表示的、根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品
3、在他们目前的市场上应占的地位；2、以人民币和市场百分比表示的、根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场上所占有的地位；3、应该摒弃的现有产品；4、现有市场所需的新产品产品的数量、产品的性能，以及产品应获得的人民币的数额和市场的份额；5、新产品应该发展的新市场以人民币和市场百分比来衡量；6、为了实现市场目标和贯彻合适的定价政策所需的商品配售组织；7、服务的目标一个典型企业应有如下的创新目标：1、为实现市场目标所需的新产品或服务；2、因技术变化所需的新产品或新服务，这些技术变化可能使目前的产品遭淘汰；3、为实现市场目标和迎接预料中技术变化，需要对产品所做的改进；4、为了实现市场目标所需要的新
4、的产品工艺或对旧的生产工艺的改进；5、企业经营活动的所有主要领域，如会计、设计、办公室管理或劳资关系等领域的创新和提高，以便跟上知识和技术的发展。贡献值是介于从产品和服务的销售中获得毛收入与公司向其他供应商购置原料或服务所支付的金额的一种差额。贡献值向我们表明生产率的目标应是：1、在现有的生产过程中，提高贡献值在总收入中的比例；2、增在留存利润贡献值的比例有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。各个企业的首要目标：努力创造任何有益于我们社会，巩固我们社会，并促使我们社会繁荣的东西。这是企业的力量、兴旺和利润的源泉。生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑运用于工作。正确的逻辑应用的越清楚、
5、越经常、越理性，生产的制约因素就越少，机会就越多。四种基本的工业生产体系：单一产品生产、旧的大规模生产、新的大规模生产（装配）和流程式生产。各种生产体系对管理人员提出的要求：1、生产体系的差异不只在于他们要求的难度，更在于能力的多样性和绩效的高低序。管理者在体系转移时，必须学习怎样做新的事情，而不是把旧事情做得更好。2、越成功的坚持生产体系的原则，管理人员就越容易满足各个体系的要求。大规模生产的本质是零部件的大规模生产，产品多样性的压力则转化给了装配线。企业人事组织讨论的起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理人员的管理。管理管理人员的第一个要求是将各个管理
6、人员的视线导向企业的目标，将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。管理管理人员的第一个要求是目标管理和自我控制。对管理人员的第二个要求是适合的管理人员的工作结构。管理管理人员一个主要的要求是在组织中创造正确的精神。制定正确的管理组织机构的原则是管理管理人员最后必须做到的事。职能性的管理人员应该尽可能的少，而管理一项综合业务并对这项业务运作和结果直接负责的“普通”管理人员的人数应该尽可能的多。为了取得管理平衡的努力，应该使所有领域内和所有层次上的全体管理人员的目标都既符合短期的考虑也符合长期的考虑。当然，所有的目标应该总是包含有形的经营目标和无形的对管理人员的组织和培养，对工人的表现和态度以及对
7、公共责任的目标。目标管理的主要贡献是它能使我们以通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理。应该将程序和报告置于最低的限度，并且，只有当它们能节省时间和劳力时才加以应用。报告和程序必须尽可能简单。团队中总有一名负责人，但是，尽管它具有很大的权力，那只是指导，并非监督或命令。这种权力来自于知识而非职位。管理职责的范围比控制范围要广泛得多。团队成员人数不应超过5 到 6 名。一般来说，如果他们只有3 到 4 名成员，他们能工作的最好。检验良好的企业精神的标准不是“人们和睦相处”，它检验的是业绩，而不是一致性。管理部门的良好精神意味着产出的能量大于投入的努力，其含义是创造能量。管理部门要进行五项实践：
8、1、必须对绩效提出高要求，不能宽容差的或平庸的表现，且要根据表现进行奖励；2、每一项管理工作本身必须是一种报偿性的工作，而不是向上晋升的阶梯的一个台阶；3、必须有一个合理公正的晋升制度；4、企业管理层必须有一个“章程” ，明确规定谁有权做出极为重要的、对管理人员生死攸关的决定，并且必须有某种途径，是的管理人员能向高级法庭申诉；5、在任命人员时，企业管理层必须表明，它意识到诚实是对一个管理人员的一种基本的要求，这是管理人员必须具备的品质。评价应该始终由被评价人的上司直接负责进行，应始终注重被证明的业绩。虽知众生实无有我。而于未来不失业果。虽知五阴于此灭尽。善恶之业终不败亡。虽有诸业不得作者。虽有
9、至处无有去者。虽有系缚无受缚者。虽有涅槃亦无灭者。是名甚深秘密之义。晋升人员不应该全部从企业内部人员中选拔。这的确应该成为一种准则。只有在平常时期一直引进人员而不是在产生危机的时候引进人员才能避免或预测危机。企业的目的是“使普通的人做不寻常的事”。领导要开阔人的眼界，提高人的业绩水准，突破其通常的局限培养人的个性。对领导而言，希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。在每一个企业中，不可能将总经理的工作像一个人的工作那样进行适当的安排。总经理的工作必须是一个集体的工作，这个集体由几个共同工作的人组成。总经理的工作将不仅需要“出头露面的人”， “思考的人”和“行动的人” ，还需要一
10、流的分析家和综合家。如果在一家公司内，最高行政主管得到的薪水高达几倍于支付给第二号、第三号、第四号任务的薪水，那么这家公司的管理是十分糟糕的。如果在阶梯顶端的四个人或五个人的薪水水平相差无几（副总经理的薪水为总经理薪水的75%-90% 是很好的），那么整个管理层的业绩和士气多半是良好的。董事会不可能也必定不是一个法律所认为它应该是的管理机构。它只是一个审查的机构，一个评价的机构、一个申诉的机构。只有在危机关头它才可能成为一个执行机构。董事会应该多引入“外部人员” 。管理人员的培养必须包括企业所有的管理人员。它必须以激励所有的管理人员的成长和自我发展为目标。它必须注重业绩而不是注重承诺，注重明日
11、的要求而不是注重今日的要求。培养管理人员的第一项工作是一项个人的工作。每个管理人员应该全面地分析他手下的每个人能够干什么。当然这样做的基础是已经提到过的对业绩的系统评价。这种分析导致两个问题：这个人是否被安排在他能为企业作最大贡献的职位上?以及为了充分发挥他的长处和能力，他必须学习什么，必须克服那些弱点？搞清楚企业需要什么样的组织结构有三件需要做的事：1、活动分析：只有彻底仔细的活动分析才能揭示出什么工作必须做，哪几种工作归属于同类，以及在组织结构中，对各项活动应予以何等程度的重视。2、决策分析：为了赋予各种决策以责任和权威，首先需要将这些决策根据种类和特性进行分类。3、关系分析：管理人员必须
12、分析和建立一种向上的关系。建立一个管理机构必须考虑三点：1、它必须是为企业绩效而设置的组织机构。2、组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链。联合分权制和职能分权制是互为补充的，联合分权制是两种制度中更为有效更有生产力的制度。职能分权制在小企业中更为有效。将工作按照工作自身内在的逻辑进行流转会比较好。我们必须使特殊的活动适应工作而不是使工作适应特殊的活动。应用联合分权制应注意5 点：1、任何联合分权组织都需要一些强大的从属机构和一个强大的中心。2、联合分权制的单位必须足够的大，以支撑它所需要的管理人员。3、每个分权制的单位都应该具有发展的潜力。4、管理人员的工作应该具有充分的余
13、地和挑战。5、联合分权制的单位应该平等的共同存在。根据职能而建立的组织越接近联合分权制，这个组织就越有效，问题就越少。自动化的两个主要因素：自动材料处理和自动反馈。管理层可以运用三种手段培养员工的向心力和抑制离心力：1、企业最高管理层为其自己保留的决策权。2、应该跨部门跨单位有计划有安排的提拔管理人员。3、共同的公民意识要求遵守共同的原则，即共同的目标和信念。企业规模的层次：1、小企业 :中间只有一个管理层次2、相当规模的企业：最高层的经营工作已成为一项专职工作，制定目标最好按一项单独的职能加以组织，总裁班子，联合分权制的原则和组织可行，“参谋服务”应予以全面考虑3、大企业：任何一项总裁工作必
14、须在小组的基础上进行组织，联合分权制是唯一使人满意的原则4、特大型企业：每项总裁工作都需要好几个人的专职工作，总裁工作的组织和它与操作管理人员的关系会成为主要问题，企业只能按照管理机构的联合分权制的原则进行组织。小企业或相当规模的企业的问题：1、家庭企业，外部管理人员难以得到重用；2、最高管理层易于目光狭窄、闭关自守。解决办法：1、家庭成员与非家庭成员公平聘用；2、兼并或合并扩大规模大企业或特大企业的问题：1、总裁工作的组织与范围的界定；2、管理集团存在向内部发展、近亲繁殖、沾沾自喜、自我满足的倾向。解决办法：1、恰当组织机构原则，以小组的形式组织总裁工作，恰当的利用董事会，还需要对总裁的活动
15、、决策和关系进行分析。2、要有外部独立的董事会；要拓宽高层管理人员及其家属的交往面，如通过学习与其他企业的管理人员交流，发展第二事业兴趣；大企业要引进不同环境成长的管理人员担任高层管理人员。参谋王国应由公司总部小组所取代，这个小组最好由具有业务经验的经理所组成，他们应是总裁的助手。唯有一种方法能使管理层诊断企业成长的状态。这就是分析实现目标所需的活动，实现目标所需的决策、分析管理工作之间、分析管理工作之间的关系。这三种分析也是导致高层管理人员态度和行为变化的唯一手段。企业顺利成长的首要要求是高层管理人员改变管理结构和改变高层管理人员的态度和行为的自愿性和能力。自动化主要以受过高等训练、高质量的
16、人才所从事的工作取代受过低等训练或半熟练人员所从事的工作，从中取得它的效率和生产率。这是一种需要人们从劳动力密集型工作转向智力密集型工作的质变，而不是一种减少所需工作人员的量变。公司维持就业只有一种方法：开发新的市场。生产率是一种态度。工人的动机支配着工人的产量。必须以这样一种方式组织工作，不管个人的力量、进取心、职责和能力如何，都必须让他们成为整个群体的力量和业绩的源泉。企业对工人的要求： 1、要求工人做到的是他必须自愿地为实现企业的目标而作出努力；2、他必须乐意接受变革。积极的动机必须在工作中具有其中心的地位。科学管理的见解：人的工作是可以进行系统研究的，可以进行分析的，可以通过工作对它的基本部分加以改进的。计划不同于操作，这是泰勒最有价值的发现。我们必须学会怎样组合既然科学管理已经教会我们怎样分解。自动化工作有两个重要的原则：适应于机械工作的是机械化的原则，运用于人的工作的是综合的原则。综合的规则：1、将科学管理应用于对工作的分析和组织；2、最快的工作效率的提高来自于各个动作或工作的各个部分的效率的提高。3、这些动作的操作顺序必须根据合理的工作流程系统的予以安
