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1、课程即将开始，请注意： 1.请将手机关闭或置于震动！ 2.请勿在教室内吸烟！ 3.请勿大声喧哗！组织理论与设计江南大学太湖学院 杨伟东 *第十四讲：动态过程管理决策 过程14.1 决策的定义 14.2 个体决策 14.3 组织决策 14.4 学习型组织 14.5 权变决策框架 14.6 几种特殊的决策情形14.1 14.1 决策的定义决策的定义14.1 决策的定义 14.1.1 决策的定义 管理者识别并解决问题以及利用机 会的过程。周三多 识别和解决问题的过程。达夫特14.1 决策的定义 14.1.2 决策的分类 1.程序性决策 重复出现、结构明确的，可以开发出程序来解 决问题的决策。 2.非
2、程序性决策 新出现的，结构不明确的，不存在解决问题的 既定程序的决策。 这两类决策来源于企业中的两类作业：惯例性 作业和非惯例性作业。14.2 14.2 个体决策个体决策14.2 个体决策 14.2.1 理性方法 一种理论上完美的方法，通过对问题进 行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步 骤进行方案选择及实施。 在现实中由于环境的复杂性、不确定性 和变化性导致理性决策不可能实现。14.2 个体决策 14.2.1理性方法 步骤： 1.检测决策环境； 2.界定决策问题； 3.明确决策目标； 4.诊断问题； 5.提出备选方案； 6.评价备选方案； 7.选择最优方案； 8.实施选定方案。14.2 个体决策
3、 14.2.2 有限理性观 限制与权衡：决策者会受到各种条件的 限制，所以只能在可以接受的范围内接 受比较满意的决策。 直觉的作用：决策者往往受到经验和价 值观做出判断，而不是进行逻辑的判断 ，尤其是一些不确定的问题。14.3 14.3 组织决策组织决策14.3 组织决策 14.3.1 管理科学学派 管理科学学派的决策方法类似于个体决策着所采用的 理性决策方法。 始于第二次世界大战 数学与统计用于紧急、大规模的军事问题 使用系统分析、以数学方程式将问题模型化 线性规划 贝氏统计 要径图 计算机模拟14.3 组织决策 14.3.2 卡内基模型 由Richard Cyert, James Marc
4、h, Herbert Simon（Carnegie-Mellon University)所创 造 组织阶层决策包含许多管理者，最后的决定 是由这些管理者结盟（Coalition）决定 适用于问题确认的阶段，采取大家都可 以接受的第一个满意方案。14.3 组织决策 14.3.2 卡内基模型14.3 组织决策 14.3.3 渐进决策过程模型 较少强调决策中的政治性和社会性因素，而 较多的考察决策过程中从发现问题到解决问 题这一连串活动的结构性顺序。 分为：识别阶段、开发阶段、抉择阶段和动 态性因素（中断决策）。14.4 14.4 学习型组织学习型组织14.4 学习型组织 14.4.1 卡内基模型和
5、渐进决策过程模 型的组合 两种决策方法在不同阶段具有不同的效 果。 卡内基模型更适用于问题识别阶段 渐进型决策过程模型更适用于问题解决 阶段。14.4 学习型组织 14.4.2 垃圾桶模型 问题、解决方案、参与者、抉择点都在组织中流 动，组织如一个大垃圾桶，而这些流程在其中搅拌。 处理组织的多元决策模型卡内基模型与渐进式 决策模型处理单一决策 解释组织在极端不确定性（i.e. Organized Anarchy）的决策模型 问题偏好：目标、问题、替代方案、解决方案皆 缺乏定义 不明技术：因果关系难以认定 流动参与：决策参与者异动频繁14.4 学习型组织 14.4.2 垃圾桶模型 导致的后果：
6、没有问题的存在，却提出了解决方案 做抉择却没有解决问题 问题可能一直存在，没有被解决 解决很少的问题14.5 14.5 权变决策框架权变决策框架14.5 权变决策框架 14.5.1 对问题的共识程度 反映管理者在面对同样的问题或者机会 时对所追求的目标和结果方面认识的一 致性。 一致性高，高度确定性 一致性低，高度不确定性14.5 权变决策框架 14.5.2 解决方案相关的技术知识 指管理者对解决问题采用的方法认识上 的一致性。 一致性高，趋向于同一种方法 一致性低，趋向于不同方法14.5 权变决策框架 14.5.3 权变框架模型14.6 14.6 几种特殊的决策情形几种特殊的决策情形14.6
7、 几种特殊的决策情形 14.6.1 迅速变化的环境 及时追踪信息、辨识机会 同时发展多个替代方案 寻求各种可能建议、信任同事 寻求共识 整合其它决策与公司的整体战略方向14.6 几种特殊的决策情形 14.6.2 决策失误与学习 当出现决策失误时，要学会从失误中得 到进步。 管理者要培育勇于尝试，促进创造性决 策的氛围。 只有经过失误，管理者才能经历决策学 习，从中学得足够的经验和知识，使将 来的决策更有效。14.6 几种特殊的决策情形 14.6.3 愚守方案 对失败的行动方案仍执迷不悟地坚持下 去。 当管理者要为个人决策负责时，常常会扭曲 负面的信息（择恶固执）。 坚持言行一致与百折不挠的价值观（食古不 化）。
