项目管理参考

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1、1 1项 目 管 理项 目 管 理2 2中国正在变成一个世界上最大的项目工地！3 3第一篇 项目概述4 4有人问两个正在砌砖的建筑工人：“你在 做什么？”第一个工人回答：“没什么，我正 在砌砖。”第二个工人则回答：“我正在建筑 一座伟大的教堂。” 案例：问题：这两个人的回答有什么区别？5 5每个组织都从事工作。一般来说，工作 指日常运作，或者项目。 由人来做 受制于有限的资源 需要规划、执行和控制不同点：日常运作是持续不断和重复进行的 项目是临时性的，独特的 相同点：6 6项目的定义：为提供某项独特产品或服务所做 的临时性努力。 临时性指每个项目都有其确定的 开始和确定的终止。独特其产品或服务

2、在某些特殊的 方面有别于所有其它的产品或服务。 7 7项目的特点项目的特点 暂时性 明确的开始时间和结束时间 明确的实施结果（成功、失败、终止） 通常针对短暂的市场机会 组织机构和人员的暂时性 独特性 新产品和新服务 前所为有的尝试 不同的设计、技术、地点、所有者、承包商 逐步完善 逐步“一步步地进行；逐步积累增长的过程” 完善“严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程”。8 8以下是项目吗？以下是项目吗？ 开发一种新产品 策划一场婚礼 组织一次旅游活动 建造一座新楼房 安排一个演出活动9 9以下是项目吗？以下是项目吗？ 公共汽车售票员的工作 工厂自动化生产 技术部向客户提供方案 每天接送孩子上幼儿

3、园 飞机起飞前的准备工作1010项目与业务的比较项目与业务的比较项项目目业务业务 独一无二的独一无二的重复的重复的 有限有限时间时间无限无限时间时间 革命性的改革命性的改变变渐进渐进 性的改性的改变变 不均衡不均衡均衡均衡 目目标标之之间间不均衡不均衡均衡的目均衡的目标标 多多变变的的资资源需求源需求稳稳定的定的资资源需求源需求 柔性的柔性的组织组织稳稳定的定的组织组织 效率型效率型效果型效果型 以完成目以完成目标标、目的、目的为为宗旨宗旨以完成任以完成任务务、指、指标为标为 宗旨宗旨 风险风险 和不确定型和不确定型经验经验 型型1111项目与业务的关系项目是业务的起点，或者会显著地改变业务

4、。有时项目包含在业务活动中，有时情况又会反 过来。两者相互交叠、相互作用。1212例：苏州市建屋房地产公司几年来开发出不 同的楼盘，如“东湖大郡”、“加城大厦”、“ 欧洲城”、“伊顿小镇”。每一个楼盘的开发都可以看作是一个项 目。楼盘的开发理念不同，设计风格不同， 房屋造型不同，销售卖给不同的顾客群体。而建筑施工工作可以看作是日常运作， 施工工作是重复性的程序。1313通过项目，驾驭变化当前，组织面对着充满变化的世界，变 化无处不在。传统、循规蹈矩的管理体制， 已不再被人们看好，因为它限制了组织在变 化的环境中驾驭变化的能力，使组织不能保 持竞争优势。1414过去的40年中，世界在不断经历着一

5、次 次变革。20世纪60年代是大规模的生产时期，提 高生产率，但牺牲了产品的质量。20世纪70年代是质量管理的年代。压缩 产品的品种和数量，管理者可以在保持高产 量的同时，实现产品的高质量。20世纪80年代，产品多样性成为人们关 注的焦点。20世纪90年代，客户偏好产品的新颖性 ，产品开发周期和产品的市场窗口都缩短了 ，要求新产品能够迅速有效导入市场。1515新千年伊始，越来越多客户希望组 织为他们定制产品，而这种为客户定制 产品的过程就是一个个项目。基于项目的管理逐渐成为新一代的 通用管理模式。项目管理成为管理必备 的一种技能。1616一个组织之所以做项目，是因为在计 划过程中，它发现如果维

6、持现状继续发展 的话，在将来某个时刻的发展状况与组织 的期望值会有差距，这称为计划落差。项 目，就是要去填补这块差距。目标维持现状下期望的结果项目3项目1项目2现在未来发展状况时间1717例：XH啤酒公司原是S市啤酒行业的龙头 企业，市场占有率曾高达80%。但近几年 来S市啤酒市场群雄并起，很多小啤酒品 牌逐步蚕食了XH啤酒的市场。XH啤酒的 市场占有率下滑到30%。XH啤酒公司决 定在2006年争取把市场占有率提高到 50%。问题：XH啤酒此时应该开展哪些项目？1818项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展 项目管理的产生阶段 远古1930s长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠 项目管理的形

7、成阶段1930s1950s甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划” 项目管理的发展阶段1950s1970sCPM、PERT, 项目管理的成熟阶段 1970sPresent应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透1919从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域 （行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要 能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。现

8、代项目管理的新发展现代项目管理的新发展: : 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重人的因素 注重顾客注重顾客 注重柔性管理注重柔性管理项目管理的今天项目管理的今天2020什么是项目管理？什么是项目管理？ PMI-PMBOK将知识、技能、工具、技术应用于项目 活动，以期满足或者超越项目利益相关 者的需求和期望。 当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的 工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工 作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完根据特定的规范、在预算范围内、按时完 成任务。成任务。2121什么是项目式管理？什么是项目式管理？ 项目

9、式管理 用项目管理的方法管理日常业务 项目式管理特点 范围、时间、成本、质量明确 一次策划、重复使用 程序化管理：效率和效果 应付突发事件2222项目管理项目管理 项 目 管 理 知 识 体 系 概 貌风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制8、项目风险管理采购规划 招标计划 招标过程 资源选择 合同管理 合同终结9、项目采购管理沟通规划 信息传递 进度报告 验收报告7、项目沟通管理组织规划 人员招聘 队伍组织6、人力资源管理质量规划 质量保证 质量控制5、项目质量管理资源规划 成本估算 成本预算 成本控制4、项目成本管理活动定义 活动排序 工期估算 进度计划 进度控制3、项目时间管理项目立项

10、范围规划 范围定义 范围确认 更改控制2、项目范围管理 项目计划 计划执行 整体更改控制1、项目综合管理 2323管理终结项目计划 建立全面变更 控制项目计划 执行综合管理 范围范围确认范围定义范围规划范围变更 控制时间采购计划见险识别沟通计划 组织计划质量计划活动定 义进度控制 进度安排工期估 计活动排 序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告 信息传输 见险估计 风险对策 风险控制 招标计划 招标实施资源选择 合同管理 合同终结 项目立项执行过程控制过程计划过程开始过程 关闭过程项目管理知识体系概貌2424项目管理与其它学科

11、的关系项目管理与其它学科的关系 项目管理学科独有的：项目生命期概念、工作分解结构、关键路 线法等 其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为 科学、财务、组织、二: 各种应用领域，例如软件开发、医药 学、工程设计与施工2525为什么项目管理如此流行？为什么项目管理如此流行？ 项目管理是面向成果的（关注任务的项目管理是面向成果的（关注任务的 完成）；完成）； 项目管理是基于团队工作的；项目管理是基于团队工作的； 项目管理借助外部资源提供跨职能部项目管理借助外部资源提供跨职能部 门的解决方案；门的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降项目管理通过借助外部资源以有效降 低成本；低

12、成本； 项目管理是柔性的（可变化的）。项目管理是柔性的（可变化的）。2626一个成功的项目必须具备以下5个要素（1）项目团队、顾客和管理层对项目的目标达成共识。（2）项目需要一个能揭示整体工作路线和明确责任的计 划，以便衡量整个项目的工作过程。（3）项目涉及的所有人员间建立稳定而有效的沟通。（4）受控制的项目范围。（5）管理方面的支持。2727对失败项目的统计和分析对失败项目的统计和分析Standish Group Standish Group 对信息技术项对信息技术项 目的研究（目的研究（84008400余个项目，余个项目， 19941994）表明：）表明： 1616的项目实现其目标；的项目

13、实现其目标； 5050的项目需要的项目需要“ “补救补救” ”； 3434的项目彻底失败；的项目彻底失败；2828J. D. Frame J. D. Frame 博士博士19971997年对年对438438位项目工作人员进行了调查，其调查位项目工作人员进行了调查，其调查 的问题及结果如下：的问题及结果如下：1.1.请描述你最近参与的项目的费用执行情况：请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支：严重费用超支：1717 一定程度费用超支：一定程度费用超支： 3838 完全按预算执行：完全按预算执行：2727 一定程度费用节余：一定程度费用节余： 1212 大量费用节余：大量费用节余：

14、6 6对失败项目的统计和分析对失败项目的统计和分析29292.2.你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程 度如何：度如何： 相差甚远者相差甚远者 2929 完全达到规格要求者：完全达到规格要求者： 5151 实际执行超过原规格要求者实际执行超过原规格要求者 20%20%3.3.你最近参与的项目满足进度要求程度如何你最近参与的项目满足进度要求程度如何： 严重拖期严重拖期: : 35% 35% 一定程度拖期一定程度拖期: : 3434 按时完成按时完成: : 2222 一定程度提前一定程度提前: : 8%8% 大量提前大量提前: : 1 1对失败项目的

15、统计和分析对失败项目的统计和分析3030项目出现问题的常见原因项目出现问题的常见原因大多数项目的问题都来源于：大多数项目的问题都来源于： 组织方面出现问题（借用资源）组织方面出现问题（借用资源） 对需求缺乏管理对需求缺乏管理 缺乏计划和控制缺乏计划和控制3131项目执行的问题项目执行的问题 vs.vs. 项目估算的问题项目估算的问题项目中出现的问题通常被归咎于项目实施不 力（如：项目组中的成员不能胜任工作）。然而在如今，不切实际的项目估算也被认为 是项目中出现问题的主要原因（如：承诺用 6个月时间完成10个月才能完成的工作）。3232中国项目管理现状中国项目管理现状每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目 管理事业的人员数百万；管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十 亿人民币的项目；亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立， 项目管理工具很少应用；项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。3333项目管理环境项目管理环境项目项目 管理管理外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关