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1、 打造职业化团队gdcai“职业化”就是”专业化”(professional)职业化的内涵:a职业化的工作技能b职业化的工作形象c职业化的工作态度d职业化的工作道德A professional salesman一个顶尖的业务员什么都能卖, 因为客户要买的不是商品,而是 你.思考 目前很多公司的经理人与员工都不 太”职业化”,是因为什么?参考答案1、整个公司没有这种意识，也不想 要求。 2、个人无所谓，反正可以随便换工 作。客户除了无奈，只有尽量小心。分析1、我们这个行业的“核心文化”和“基本要求” 是什么？本公司哪里明显不足？本公司哪些干部、员工很不理想？本公司在一定市场领域中的排名或定位。2
2、、除了自己发现，我们还要从各个方面 观察自己的“不专业”。收集并整理客户的意见与投诉征求供应商、经销商、协作厂商的想法与竞争对手交流，向他们观摩学习思考 就你经常消费的事物（e.g.餐厅、 百货公司、幼儿园、房产、旅行社 等），说明他们什么地方被你发现“ 很不专业”？职业化的工作技能就是“像个做事的样子”。当客户的知识、经验与需 求超过我们的供给时，他 很容易地就会放弃我们。检讨1、每一个部门或岗位都要有必须具备的“能力（技术）”。列明这些能力应该拥有的知识、技巧记录每位干部、员工的能力差距（缺口）准备相关的教材、课程、工具排定学习日程/量化学习效果/指定辅导人员2、Marketing不同于S
3、ales-我们要把公司打造 成一个“顾问式销售团队”。 从程度上来讲他不知道的，你知道/ 他知道的，你知道的比他更清楚、更正 确。 从范围上来讲你除了专业知识，还 要有多元化的智能。 从立场上来讲你是帮客户“买东西，不 是”卖“东西给客户。 从效果上来讲他不是只来一次，他是 永远的客户。补充A 要做别人的”顾问“，自己先要有很好的”创 意“。创意要如何启发？学习/观摩/模仿+改良/改变生 活与工作方式（刺激右脑）/ 实验/与他人磋商（脑力激荡 ）补充B 帮客户“买”东西，指的是什么？了解客户的“真正问题”、“真正需求” 、“真正目的”。解决他最困惑的技术问题，提供“指 导性的建议”，而不是“机
4、械化的教学”。叙述你的产品的“性质”、“特色”，尤 其是“利益”（核心价值）。客户为什么对卖方总没有安全 感？换句话说，他怕什么？有什么办法让客户相信你售后 还找得着？还会负责？思考参考答案掩饰问题的真相。 夸张产品（或服务）的功能与效用。 销售后就不再关心。还有，销售员对说话艺术、异议处理 、工作流程都不够熟练。职业化的工作形象就是“看起来像那一 行的人”。客户从你们公司的名片、招 牌公司、门店的装饰员 工的穿着、仪表就大致可以 想象你们的产品。当别人跟你提到“乐团指挥”、“海军少 将舰长”或“空姐”，你脑中会浮现出什 么样子？注意衣着与谈吐注意信息的传递注意解决问题的方法与效率思考“医生”
5、、“警察”、“教师”与“出租车 司机”通常哪些方面容易出现形象 不好的感觉？职业化的工作态度就是“用心把事情做 好”。客户没有批评，只能说是把事情 做完了。表现在预期之外，客户 才会惊喜，才会难忘。检讨 、下列状况表示一个员工或干部做事并不 “用心”。同样一个错误重复三次以上，既不自觉，也无心改正凡事都是别人找他沟通，自己不会主动链接，主动关心做事情是留下一些尾巴，等别人提醒，等别人收拾永远想不出更好的方法，更快的方法，更妥当的方法对可能发生的意外、困难或危机，事前没有任何准备从来不承认错误，既不反省也不道歉不忙的时候，不会思考自己的工作，也不会帮忙别人 的工作“询问”来临时，不知道自己就是“
6、窗口”、口头上要求干部或员工用心，不是事倍 功半，就是无济于事。各部门主管对下属的缺失或不力，要用文字提醒， 甚至公布对不够用心的项目，要以交叉询问的方法追空责任 ，并做成档案查考重大缺失或不力，应该处罚。相关主管必要时也要 连坐处分不管用什么比例或方式，优胜劣汰一定要做职业化的工作道德就是“对一个品牌信 誉的坚持”。品牌是一种“整体意识”，除非全 员努力，否则很难创立，更难持 久。检讨、客户要接纳一个品牌，可分三个阶段。 女人要接纳一个男人，也是如此。阶段 让他喜欢你（产品差异化与核心竞争力）阶段 让他信任你（信守承诺效果与期望吻合反 映在一切相关事物上）阶段 让他依赖你（知名度影响力忠诚度
7、）、品牌效应需要一点一滴地积累。一旦崩 塌，就再也无法回生。企业领导人的价值观，起到一个标杆作用就自己比较突出的优势，展开“必胜战役”（）在竞争对手的弱项上抢滩，但纵深不能太长为诚信支付代价，是一种品牌成本思考结果，很多品牌被客户放弃，很 多男人也被女人抛弃，为什么？针对前面所说的四个职业化工作指 标（技能、形象、态度、道德）， 给你的干部或员工，甚至你自己， 打一个分数。对分数不到分（满分）的 ，你如何要求他限期改进？六顶思考帽-横向思维工具训练爱德华德波诺博士被誉为20 世纪创新思维领域举世公认的 权威，被尊为“创新思维之父” 。他首创“横向思维”和“水平思考 法”-收入牛津英语词典有别于
8、常规的依赖“辩论和批判 性思维”解决问题的方法，“六 顶思考帽”、“水平思考法”已经 成为“激发组织成员智力潜能的 思维管理工具”。爱德华思维的成功典范 波诺博士的思维训练在全世界50多个国家的政界 、企业界和教育界得到了广泛的推广和肯定。 1984年洛杉矶奥运会，彼得尤伯罗斯应用德波 诺的水平思考法使奥运会实现赢利1.5亿美元，他 将自己的成功归功于接受波诺的创新思维培训。 在1990年，IBM公司把六顶思考帽作为公司员工 的核心课程，对世界各大分公司的 4 万名经理进 行了培训。IBM体会：在协调来自不同团体、背 景各异的人方面，波诺提出了快速解决问题的工 具。 德国西门子公司甚至让其全部
9、37万名员工学习他 的思维课程，培训后产品开发时间减少30。 联想集团柳传志：“ 打造一个有创新能力的企业 ，绝不仅仅靠一两个天才的突发奇想，而是靠整 个企业团队的整体创新来实现。波诺先生的六 顶思考帽曾为我们提供了一种崭新的思维工具 ，解决了企业内的很多实际问题，对于培养企业 团队的创新能力尤有助益。” 芬兰最大的跨国公司ABB：“ 在改善团队合作 上，结果证明这种思维方式确实十分有效，尤其 是在跨国团队里，人们通常需要很长一段时间来 彼此了解，彼此适应文化的差异。六顶思考帽帮 助我们在 2 天内就取得了过去需要30天才能取得 的成果。” 爱德华德波诺博士的思维训练在许多著名跨国公司得到 了
10、成功应用。这些公司还包括：微软、摩托罗拉、松下、 麦当劳、波音公司、爱立信、可口可乐、通用、美国标准 、联合科技、柯达、爱普生、诺基亚、美国航空、美国电 报电话、壳牌石油、菲利普、雀巢、英国煤矿、福特、 Bosh（德国） 另外，波诺博士的创新思考方法对许多国家学校的思维教 育产生重要影响，在美国、英国、日本等50多个国家和地 区的上万所学校，开设了他的思维训练课程。在委内瑞拉 ，国家立法规定，所有学校每星期必须开设一个课时的波 诺思考课传统思维的误区 局限性思维 对抗性思维局限性思维容易1. 从自身的角度进行考虑；2. 从片面的角度进行考虑；3. 情绪会影响思维的效率。对抗性思维容易1. 指出
11、错误可以有利于进一 步提高；2. 容易引起争论，破坏关系3. 缺乏建设性、计划性和 创新。替代传统思维的方法局限性思维 对抗性思维平行思维同一个时间同时从一个同一个时间同时从一个 角度和侧面进行思考角度和侧面进行思考平行思维的工具 - 六顶思考帽 为什么是帽子？ 不同的颜色的帽子代表不同的思考规则。 容易转换思考方式。 帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加集中，更 加有组织性，更有创造性。 六顶思考帽的价值 对即将扮演的角色做了明确规定。 设立游戏规则，成为一种思维的语言。 投射注意力。 方便。平行思维的工具 - 六顶思考帽一种有效地获取信息的技巧 （白帽） 决策时恰当的情感、直觉和预感 （
12、红帽） 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式 （黄帽） 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面 探索方式（黑帽） 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的 基本工具（绿帽，也叫青帽） 变换认知，一种有效地主持会议不可或缺的技能 （蓝帽）如何使用六顶帽子？ 六顶帽子不是对思考者的分类。每个思考者应该 会用所有的帽子。 六种思考规则可以由你选择。帽子可以单独使用 ，也可以系统进行使用、多次使用。 在使用六顶帽子的时候，不要提到它们的功能。 每种帽子都有限定的时间，不能无限制的使用。系统使用六顶思考帽 何时使用六帽序列？ 当时间紧迫，而需要全面研究问题的时候 当问题复杂，无法得出明确结论的时候 当意见不统一，互不相让的时候六顶帽子思考方法的六顶帽子思考方法的 综合练习综合练习感谢大家的聆听！加油！
