执行力问题——进阶版

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1、执行力问题本学习材料的特点 强调“具有执行力”的“企业价值链”：人们通过追求自己在 价值链中个人价值的最大化，通过为其他成员（投资者 、其他服务对象）创造价值而提升自己的“不可替代性” ，自然而然地形成“具有执行力”的企业体系；反对就事 论事、总动员式的“执行力” 强调“执行力”的以下来源：目标三维分解、目标分化为 计划、目标达成关键因素、关键资源评估、资源整合（ 正常的流程加上项目营销、价值链促销等创意，而整合 达成目标所需资源）、绩效KPI、岗位价值、职业生涯规 划（针对性的学习与培训）执行力弱的原因面对目标目标要三维分解 变成计划才可执行不知道KPI不知道工作所需资源不知道怎样整合计划分

2、解 到人之后不理解职业 对个人的意义职业生涯面对工作计划没有目标不知道获取资源的流程不知道个人与资源的匹配不知道成败的关键点不知道公司的优势点不知道学习与成长的方向不知道公司目标体系 运营体系对人才的要求什么是执行力 执行力是企业“核心战术”与企业“战略性能力” 的外化，就象呼吸能力是动物身体结构自然而 生的一样 它不依赖政治运动、动员、临时性物质刺激（ 所谓重赏之下必有勇夫）;上述因子在提高短期 执行力的同时可能会破坏执行体系运营程序本 身的能力 它是企业“目标系统、动力系统、信息系统、结 构系统、路径”的合力系统和技能系统。哪儿出了问题 猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终 于看到了一只老鼠

3、，几个奔突来回，到 底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了 。主人看到这种情景，讥笑道：“大的反 而抓不住小的。”猫回答说：“你不知道 我们两个的跑是完全不同的吗？我仅仅 是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而 跑啊！” 误 区猫的岗位、激励机制，和老鼠的岗位 、激励机制，使猫必然抓不住老鼠 吗？ 猫抓不住老鼠是战略、设计等出了问 题吗？问 题 分 析 猫的价值认定、岗位职责说明、职业道德底线的设置 盟约、纪律 公认的价值评判体系（企业文化） 猫的“工作目标”；猫的工作标准 猫的“职业生涯规划”，及“职业生涯规划”与“工作目标” 的协调 对猫的绩效考核，激励机制、惩罚机制，“温饱”之奖 励与“讥笑”

4、与猫的沟通体系 资源整合，降低猫的心态对业绩的影响力专业人文化： 雇佣文化转变 向盟约文化谁是铁打的营盘谁是流水的兵“老板”是铁打的营盘打工仔是流水的兵市场是铁打的营盘没有战略的企业是流水的兵区域资源整合者、经营者是 铁打的营盘把企业当管钱管人工具的“ 老板”是流水的兵区域资源整合者、 经营者 ，与区域合作者互为平台的 企业投资者，都是铁打的营 盘产品、品牌、企业本身都是 流水的兵问 题 业务员小陈到某公司应聘，认为他每月保底工资得有 2700元，因为： （1）基本工资800元，用于购买日常用品、私人生活 （2）午餐、晚餐补助每天50元，合计1500元 （3）业务交际费用（烟、礼品）每天10元

5、，合计300元 （4）通讯费100元 以上合计2700元；住宿、交通等实报实销分析这个要求的合理之处与不合理之处 没有战略目标 战略目标错误 战略目标没有进行时间阶段层面、区域 层面、岗位个人资源层面等的分解（三 维分解） 业务系统没有认清目标，不知道怎样执 行或不知道具体怎样执行；目标系统问题问题在于目标变成计划 所有极限内的目标都是可以达成的 许多难以达到的目标可以分解成若干容 易达成的子目标、阶段性目标，形成“计 划”，编制“工作进度表”，导入“日清日结 表”等工具，使“目标”变成“执行对象” 许多目标难以达到是由于资源匹配不当 资源匹配不当很大程度是由于局部、单 兵的失职而央及池鱼问题

6、：怎样把目标变成计划 你的服务对象、服务目标，顾客组合（从企业的大目 标到具体岗位个人的小目标，目标体系明晰详细，有 能力的人员做相应的工作），你的客户开发计划、客 户结构优化计划 你的服务内容（规则和路径让员工做事有章可循）权 重 你的竞争对手、竞争点，你的资源及其分配计划 你的关键业绩指标（激励体系）、权重中国民营企业调查：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做；20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做 ”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做出 贡献 = 在做负效劳动（工作背离战略目标）10的人正在等待着什么 = 不想做（与目标无关）40的人正在按照

7、低效的标准或方法工作 = 想做，而不会 做；15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位（能力与目标不匹配）不知道执行的关键点区域营销各阶段的执行关键点进入 新市场评估资源 找到朋友整合资源 的创意无力判断合作 者受牵制而死无力创意无法整 合必须资源而死整合公司资源 整合渠道资源创意不切实际 得不到支持而死沟通力差无法说服 利益相关者而死创新兴 奋业务员军心动摇或审美 疲劳崩盘而死创新兴 奋渠道经销商不支持代做 终端油尽灯枯而死无力识别产品、品牌、模式等 资源无法获得外部资源而死？时间看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生 非 =破坏性的做？时间= “蛮做”、“盲做”、

8、“糊做”； ？时间没有对公司做出贡献 = 负效劳动（工作背离战略目标）？时间在等待着什么 = 不想做（与目标无关）？时间在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做 ； ？时间属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位（能力与目标不匹配）问题：你的执行关键点动力系统问题 绩效考核紧扣营销KPI，要有助于整体策略目 标的达成；不能强调所谓的“全面性” 营销绩效考核体系营造机会公平的环境 营销绩效考核体系体现个人与团队的平衡 过程考核，而非“验尸报告” 公司目标与个人职业生涯规划是否一致；个人 职业生涯规划与个人性格、兴趣、能力、毅力 、资历、资源、社会环境是否一致中国企业的执行关键

9、点 ：检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变不知道怎样获得 支持执行力的能力 公司资源、资源竞争力评估分析 产品资源：质量、口感、包装等，组合 品牌资源：技术形象，经营者经营能力 形象，经营者职业道德形象，人才风气 形象，资金实力形象，企业前途形象； 品牌承诺；品牌联想 营销资源：企划资源，培训资源，促销 礼品路 径 问 题从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节 依据系统的整体营销计划，建立几个核心支柱营销关键业务 明确流程点所包含的内容即确定业务流程运作的规范。每一个流 程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，

10、都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理 解、我有我的做法 给每个人在业务流程中的职能进行定位：在流程中，各人的角色 是什么，谁是主导、谁是参与，谁该承担什么责任、该有什么权 限 流程的结果性：每个流程点的内容应该在什么时候完成；处理内 容的时间应该有多长 要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业 务流程的结果予以评估和传递，从而保障业务流程运作的效率和 质量 经 理 为 什 么 需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少

11、； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。 不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。业 务 员 为 什 么问 题 讨 论区域业绩低下，当地经理人找到以下原因解 释，你认为哪些理由实际上是站不住脚的 ： （1）经销商不配合营销工作 （2）竞争者不惜代价地争夺终端资源，公司 投入力度小于竞争者，所以败退 （3）公司媒体广告投入不足 （4）招不到优秀业务员战略要与执行力匹配战略方针所

12、需匹配的执行力终端促销、 拦截、封锁人海；低人力成本；终端礼 品、终端广告品差异化 大广告、公关 炒作，吸引渠 道媒体策划、掌控；社会或政 府关系渠道营销具有整合资源能力的高素质 业务体系公司的执行力要求与个人职涯区域主管、经 理升职大区经 理公司内外资源发掘能力、评估能力；品 牌维护、运用能力区域主管经理 升职市场总 监战略，企划，财务，人力资源大区经理升职 销售总监核心能力，财务，物流，公关大区经理升职 副总经理战略，财务，人力资源，投资，沟通 协调，总监升职副 总经理营销，有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 据说，企业的成功， 30%靠战略， 40%靠执行力， 30%呢是运气。 运气无法教，但战略和执行力却可以言传。