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1、陆德公司基本法重点 解读与释义主要内容：一、总论二、产生背景三、谋定深远四、一个假设五、重点释义一、总论 1、诞生于19世纪的美国宪法，指导了美国二百年 的发展，奠定了美国今天的繁荣。据此构想陆德公司 基本法，亦将规范指导我们的工作，在未来20年对公 司发展产生巨大作用。 2、陆德公司基本法，总结、提升了陆德成功 的管理经验，确定陆德图存图腾图强的观念、战略、方 针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。 3、陆德公司基本法描述了构建陆德核心竞争 力各因素，对基础层、管理层和转换层的因素都进行了 概述。这些因素是打造核心竞争力的“着力点”，因而 每个因素都具有不可缺少的重要作用。二、产生背景
2、十三年来，陆德的强势增长，有其偶然性 ，更有其必然性。必然性在于，它在管理方法、 营销策略、战略谋定、研发策略、人力资源管理 、国际化、企业文化有特别的成功基因。但是， 也面临着各种新问题和矛盾，其中一个最大的问 题就是陆德经营管理在制度和流程上仍然不够规 范；考核体系跟不上公司的发展，选、育、用、 留的机制尚不完善；对人的能力管理仍然滞后， 与公司的高速增长不相匹配。 因此，可以说陆德走过的十三年是曲折崎 岖的十三年，经验多于教训。在摸索中探寻到前 进的微光，不屈不挠、艰难困苦地走过了十三年 创业的历史阶段。这些宝贵的教训，与不可以完 全放大的经验，都是下一个十三年的宝贵精神食 粮。当我们走
3、向规模化经营的时候，面对的是国 际强手，他们又有十分宝贵的经营思想与理论， 可以供我们参考。如何将我们十三年的宝贵而痛 苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法 后，再提升一步，这便是我们制定陆德公司基 本法的初衷和立场。三、谋定深远 在中国，许多民企都遇到这样的难题：随着企业 扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越 远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板越飞越高，越 来越宏观。而老板看员工，总觉得员工提升太慢。思维 和语言体系不通，企业内部交易成本加大，是高速增长 遇到的普遍问题。 陆德公司也存在这一问题。因此，陆德公司基 本法提出企业处理内外部矛盾关系的基本法则，确立 明确的企业
4、共同的语言系统，即核心价值观以及指导陆 德未来成长与发展的基本经营政策和管理规则。陆德公司基本法达到了上述 目的： 1、它实际上是一个张航总经理为核心的团 队与起草修订者充分沟通并达成共识的过程，而 这个共识确保了它的现实性和可执行性。 2、起草修订过程中，广泛征求部门与员工 意见，群策群力，达成公约，使每一个有智慧、 有热情的员工，能朝着共同的目标去奋斗，使基 本法融入每一个陆德人的行为和习惯中。n 3、起草修订过程比结果更重要。重要的事 情不着急，六年起草修订，是一个灌输，认同和 信仰的过程。可以说，陆德公司基本法可以 与1787年长达300多天的美国宪法的起草过程相 媲美是一次长时间的酝
5、酿与妥协。n 4、阶段性和长期性的意义都很大，因此它 是飞速成长的陆德对自身的生存和发展的一次系 统思考。四、一个假设 陆德公司基本法已经融入陆德人的血脉 ，但二十年后可能会被扬弃。这种扬弃不是人为 的，而是被超越了，被陆德企业经营管理的实践 所超越。陆德的核心价值观，在变与不变中升华 。那时，实践已经走到了基本法的前面。陆德的 内外环境将发生巨变。正如美国管理大师德鲁克 曾经提到的：所有企业都有其市场、顾客、竞争 等的假设命题，那么在成功以后，组织的内外环 境已经发生了变化，而如果组织不能够及时调整 这些假设，就有可能陷于成功的陷阱。 这就是企业家，事易时移，不会拘泥于一个 固定的圈圈。五、
6、重点释义 1、企业的使命与价值 企业的使命感代表着企业前进的方向，而价 值观则是引领全员到达目的的行动指南。 但在实践中，企业经营中的应急行为，往往 会造成行动偏离使命。由于受各种因素的限制， 可以暂时容忍这种偏离，但不能长久听之任之。 而价值观则务必落实到全员的日常行为中去 ，这种落实要靠政策和制度支持。没有政策支持 的价值观是苍白的，只能算是“口号”。案例： 通用电气总裁韦尔奇把公司管理人员分为 四种类型区别对待： 一是既能实现经营目标又能认同公司 价值观的，对他们不但要奖励而且要创造上升 通道； 二是不能实现经营目标又背离了公司 价值观的，只能请他们走人； 三是没有实现经营目标但恪守公司
7、的 价值观的，这种人需要适应和培养； 四是能够实现经营目标但反对公司价 值观的，这种人也必需离开。2、狼性文化n 有人把制造业的各类企业比作草原上的三 种动物：跨国公司就像狮子，跨国公司在中国的 合资企业就像豹子，而地道的中国本土企业就像 土狼。如果这个比喻贴切的话，那么陆德就是最 杰出的土狼。n 狼文化一直存在于陆德早期的创业阶段，只是 没有被提炼出来。 直到2009年，以王恩超牵头的“四大 团队”呼之即出，狼文化才有了比较系统 的释义和推广。陆德要有狼的精神，要有 敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作 和牺牲精神。 现在，狼文化已经贯穿到陆德的各个 部门。宏大的理想与煽动性口号，内部交 流
8、方式以及“虎口夺单”的营销模式等， 已经成为陆德这个土狼群体拓展生存空间 最有效方式。 不过，随着陆德的不断壮大和国际 化，实施“狼性文化”的环境已经改变。尤 其是陆德要以更加开放的心态走向国际 市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍 国际化的实施。未来几年，陆德内部必 将进入一个文化调整期，从原来的“进攻 性”文化转向强调流程化和职业化的一种 新的企业文化。 3、质量的原动力 质量的原动力来自一种愿望：一种把 工作做好的意识和愿望，基于这种愿望才 能把质量的基础建立起来。案例： 大家都知道德国车好，可为什么呢？从历史 上看，这个问题和宗教有关系。现代社会文明 是建立在欧洲工业革命基础上的，而欧洲
9、革命 的社会基础来自宗教革命。人们把对上帝的爱 ，从教堂融入到生活之中，转变为工业革命的 一种精神力量。进而体现在社会分工上：我做 的工作都是为别人服务的，为别人创造了价值 ，体现了对别人的爱。这个理念融入到德国人 的思想深处，德国人本能地认为把工作做好， 是体现对别人的一种爱。 这个观点与陆德的营销理念“为客户规 划、让客户无忧”是一致的。社会分工使得 自身的工作体现为别人的一种爱，当这个 理念根植于陆德人思想深处时，力量非常 强大。质量做到一定境界，就成为一种习 惯。4、令人叹服的专业化 陆德“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”。无论 是在业务选择还是在研发投入上，这种专业主义的坚持 ，令人
10、折服。这其实是非常高明的经营之道。因为陆德 坚守的是在拌合机这一特定领域拥有性能卓越的价值链 。企业规律告诉我们：企业做到2个亿再往上做就非常 困难了。你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资 本资源，实际上你本身就只有这么点资源，又被分到多 个行业当中去。如果一味追求大规模又不能做到，再砍 掉，规模不是反而越来越小吗？所以许多证据表明：诸 多多元化经营的公司都失败了，最后不得不回到他们的 核心业务上去。专业化其实是一种勇气。 专业化其实是一种 勇气。柳传志将坚守专 业化的企业比喻成“敢 从珠峰走南坡”。与平 滑的北坡相比，南坡的 艰险更需要攀登者的勇 气。 当然，陆德的专 业化，是产业链不断
11、拉 长和延伸的专业化。 案例： 李嘉诚多元化成功了，很多人愿意相信多元 化。这其实是不了解香港。香港市场是一个特例 ，弹丸之地，所有香港市民都在为两个行业打工 ，一个银行，一个房地产，所以出现李嘉诚是必 然。 案例： 通用电气曾经有100多种行业，随着时间的 推移，经济环境的变化，减到现在的十几种行业 ，它的多元化是减法的多元化，方向上是朝着专 业化的。 案例： 万科王石把专业化比喻为找路：在 草地、泥潭和道路混成一片无法区分时 ，我们要反反复复细心观察，然后小心 翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩 过三步、五步、十步，证实了脚下踩的 确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫， 抬腿就跑。5、国际化才
12、刚刚开始n 陆德的国际市场，沿用国内市场所采用 的“农村包围城市”的先易后难策略。陆德进入 发展中国家，规避了发达国家准入门槛的种种 限制，而且海外大的筑机巨头难以在发展中国 家与陆德“血拼”价格。这是策略的成功。国际 市场，放眼一望，所能看到的良田沃土，早已 被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱 、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢、投入 较小，我们才有一线机会。 快速响应客户需求。当今的市场竞 争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。 同外国企业相比，陆德不仅仅有劣势，而 且有非常明显的优势。比如：外国企业普 遍反应较慢，用户提出一个变异配置修改 建议，他们往往要很长时间才能改进，而 陆德，
13、只要用户有要求，总是能加班加点 ，快速响应。 严格的说陆德的国际化才刚刚开始，今 后必然要经历五个阶段。 一是出口导向阶段。陆德目前就在这个阶 段的上半腰。下半腰则是投资形式要以合资为主 ； 二是海外生产阶段； 三是全球化战略初级阶段（投资规模大、 投资内容和范围发生变化）； 四是全球化发展阶段；五是全球化新阶段 （发展中国家减少，发达国家增多）。 国际化的目的是从出口出口替代 国际化分工全球化战略； 选择地区从发展中国家发达国家 全球 国际化手段从合资建厂散件组装 一体化生产收购兼并、委托加工设 立研发中心。6、群体创新 不要仅仅在一点创新，而要建立创新的群 体。 十三年的陆德发展史证明：创
14、新有风险，但 不创新风险更大。 陆德创新绝对不是将公司的前途命运押宝于 一两个产品，而应当相应地建立多元化的创新项 目组合。一个成功的项目组合应当包括广泛的未 来商业机会，应当覆盖整个价值链并且做到兼顾 短期、中期和长期投资回报。 缩短产品周期。 产品快速投放市场对于创新显得生死 攸关：产品越早进入市场就越容易获得收 入和市场反馈，相应的改进型版本可以尽 早推出。这样竞争对手也难以跟上节奏， 甚至本来并不成功的项目也可以从快速行 动中获得收益。 做跟随型企业。模仿型企业针对的 是成功的产品或服务，意在复制。而跟随 型企业则意在超越行业的龙头。这样的目 标才能激发员工创造全新的差异化产品和 服务。 建立创新平台一个多种功能的产 品和业务孵化器，为新产品、服务、营销 模式和业务模块提供创新场所。 案例1： 谷歌前中国总裁李开复，在北京创办 了创新工场，吸引了数十亿资金。 案例2： 韩国三星公司李健熙会长曾说：“以 变革方式应对挑战的人将引领创新，从而 踏上技术起飞的道路。”他的名言是：“ 除了老婆孩子，一切都需要改变！”n 7 7、“以客户为中心以客户为中心”新新 解解 “以客户为中心” 是陆德成功的秘诀。在陆德内部，从高 层到普通员工，客户的要求是最高行动纲领， 每个流程、组织、管理制度都与这个要求相一 致。 这是一个观念上的蜕变。陆德从以竞争 为基准的战略
