如何做一个好主管1

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1、如何做一个好主管我们是怎样做上主管的？有人可能因为学历高-资格老而升任主管有人可能因为有较高的技术水平、良好 的 人际关系而升任主管，有人可能因为某次立功、某人提拔而升任主 管。有人可能因为业绩突出而升主管管理是什么？管理者的特质1、主管不是主官主管不等同子做官而是引导别人把事做好的人，既非当官 就 不能只凭藉权威发号施令，更不能有官大学问大”的心志-否则常 会忘掉“我是谁” 唯有真才实学的实战功夫 才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者所谓劳心者是指运用其心智进行规划运作，针对问题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力劳碌工作 ，而少用头脑思考问题者。用现代的话说：“劳心者进行

2、领 导规划劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡,人多势众在现代的竞争中不一定能取胜。管理者的特质4、主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工。5、主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则 即部门绩效的表现有90来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳则主管应负90的失败责任，员工只

3、有10。因此主管应负起部门绩效成败的全责：管理者的基本功能1，认识管和被管的差异我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言 地追随，绝非易事。主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权越大责相应越多。2。随时要待命行动一般而言，主管是随时待命的人只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人 。所以主管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源 迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可 能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。管理者的基本功能3、透过他人来成事不可否认，当主

4、管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫表演给部属瞧瞧表示自己宝刀未老，确实还 有一手。当然这其中更多的是示范教学让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中主管的角色虽然导多 演少但在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身 先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发 士气一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的 一份子。管理者的基本功能4、产生自然的影响力主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，自愿追随 。主管除了要求自己有卓越的绩效外更要使自己有影响力 ，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影 响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获 得你的上司、同事及部属

5、的肯定，给你应有的掌声，当主管 因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不 舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。5、达到使员工自动自发的境界是指部属不感觉主管存在而能自动自发地积极工作、主管 能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼 得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴.当你 不在场的时候你的员工能自觉去努力工作.管理案例 某日上午,陈经理受到上级指责，认为该部门员 工的工作态度比其他部门的差。 陈经理十分恼火，回到部门后，马上召集 所有部门员工开会宣布对工作态度散漫人员 将严加监督。而且宣布，今后请病假一定要有 医生的诊断证明，除生病外，不准

6、迟到、早退 ，办公时间不得聊天，并将上述态度进行考核 ，每月公布因陈经理口气严厉，员工都不敢 作声。应对之道 控制好自己的不满情绪 承认由自己负责.(中国和美国教育小孩的 例子) 主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的 气氛会完全改变,进而影响工作品质. 是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的 想法和做法,视实际情况做有效的控制.管理者的六大角色 1.信息的提供者和接受者(上传下达) 2.策划者(制定目标和计划,组织活动等) 3.团队的领导者 4.团队的管理者 5.团队中的业务高手 6.教练员及培训导师管理人员必备的8项技能 1.目标管理 2.时间管理 3.沟通与激励 4.辅导技能 5.授权技

7、能 6.组建团队 7.人际关系 8.绩效考核与管理管理人员所必备的第一项技能 目标管理计划与跟进有效目标的特征 明确性 可衡量性 可达至性 现实性 时限性管理人员所必备的第一项技能 目标管理计划与跟进以下七点可以帮助你完成行动计划 视觉化 寻求支持,找可以帮你的人谈话 保持专注 保持应变能力 愿意尝试改变 适时奖励自己 把握现在管理人员所必备的第二项技能 有效的时间管理 工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度 量、又期限、取得团队共识 组织工作：搜集资料、小组合作 授权员工,培养独立意识 控制进度目标完成情况 工作习惯：80/20定律管理人员所必备的第三项技能 沟通与激励导致沟通不良的原因:

8、1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围 。2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改(复制 的游戏)3、心理的障碍：说者无意、听者有心4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强沟通最重要的是听而不是说 美国沟通大师保罗蓝金研究显示：领导人的沟 通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在 读，9%花在写。 美国沟通杂志通过调查显示：领导人的沟 通时间有63%花在听和说，20%花在读，17% 花在写。听、说、读、

9、写是 我们最主要的沟通 方式！管理人员所必备的第三项技能 沟通与激励有效沟通的方法1、双向性2、明确性A、文字沟通(书面的文件,邮件等) B、语言沟通 我明白你的感受。/如果我是你，我也会和你有一样的感受 。 /我完全能了解你这刻的心情.C、非语言沟通：目光、面部表情、肢体动作、语气3、谈行为不谈个性-就事论事4、同理心(换位思考) 5、学会赞美：具体、发自内心、及时。沟通的五大重点 沟通第一点是指将信息发给别人 第二要问收到了吗？对方说收到了。 第三问看明白了吗？看明白了。 第四问同意吗？答应做这件事吗?答 应。 第五是问什么时候做完?管理人员所必备的第三项技能 激励三部曲 留意征兆个人因素

10、：员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、 拒绝遵从指示 主观因素：缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作，员工不能达到要求的标准、视纪律为儿戏 小组合作因素：人际关系不好，得不到支持、出问题只埋怨别人措施转变因素：公司措施转变，员工无心工作、批评公司制度，勉强接受现实。 2.追查原因3.采取行动激励的具体方法早会公开表扬. 让员工门参与决策(南非约翰内斯堡总经理的订单) 鼓励员工提意见并采纳合理化建议(1992年美国西北航空公 司 案例节约11亿美元) 请上级给员工打个电话 记住员工生日,给予意外的惊喜 关怀激励:给生病的员工买点水果或药 家访,去员工家里做顿饭吃 肯定员

11、工: “你办事,我放心” “这个单只有你能搞定” “你太棒 了” 偶尔请员工吃饭,喝茶 给他家属寄封感谢信 送个神秘的小礼品等等 既加油，也泼冷水。 使员工不至于太骄傲. 洞察员工内心，找出真正能激励员工的因素 记住:所有这一切都要真正发自内心去做,否则会落下假惺惺 的 反效果.管理人员所必备的第四项技能 辅导技能 什么时候需要辅导 绩效变坏，无法按时完成任务 不肯对自己的行为负责 形成小团体，不愿分担工作 对别人恶意批评或消极抵抗 违反政策 对团队活动缺乏兴趣为什么要辅问题员工?个人表现影响团队 能够发现问题的真正原因 找出双方能接受的解决办法 赢得员工对解决方法的承诺 保留员工，共同发展

12、防止发生潜在的问题员工士气低落的原因之一 是需求长期得不到满足 私人问题或疾病 对领导缺乏信心(觉得上司不如自己,不守承诺) 长期没有获得期望的报酬因而感到失望 对同事或上司有岐见 无法与新同事相处 没有晋升空间 因某事感觉丧失面子 感觉不公平 个人能力得不到成长 工作压力大原因之二：控制过严 你是否有这样的心理？ 对下属不放心，不信任 对下属不愿意放权放手？ 过于关注过程和细节 更注重自己当官的威信和威严原因之三：目标问题 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改原因之四：常被批评 不管什么样的批评，效果大多是反面 的 批评不是一种简单可行的工作方法

13、 不恰当的批评将产生多方面的负面影 响 老挨批，会有极大的挫折感 批评过多会让下属无所适从，最伤士 气原因之五：不公平 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 个人喜好 偏心，不按职责分配工作管理人员如何辅导员工? 辅导的步骤 陈述目的 描述问题-注意语气、对事不对人 鼓励员工讲出问题 全面分析问题-找出若干条路及每一条出路所对 应的结果 员工参与解决问题 总结问题，积累经验认可协议辅导的方法 方法一：我示范，你观察 方法二：我指导，你试做 方法三：你试做，我指导 方法四：你汇报，我跟踪管理人员所必备的第五项技能授权技能授权的好处：1、腾出更多时间，

14、发挥管理职能2、减少瓶颈3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题5、弥补管理者的不足之处。管理人员所必备的第五项技能授权技能为什么不愿授权？1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好 ，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水 平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在 分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长 ，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工 作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权 后失去控

15、制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查 询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一 查，然后立即向你报告。”4、效率假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才 能完成.有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给 部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好 几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了有那 个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。5、没合适的人授权恰当的授权的时机是： 1 当下属中有人比你还了解这件事情时；2 当下属中有人处理这件事情比你还老到时；3 当下属中有人比你更适合处理这件事情时；4 当下属中有人处理这件事情比你有经验时；5 当下属去做比你亲自去做成本更低时。 管理人员所必备的第六项技能 建立团队的技能 与他人一起工作可以互相学习 在团队中，队员有机会发表自己的意见 可以通过其他队员知道更多的有用信息 与团队共享荣耀和承受批评 个人在团队内的工作安全感比较高 相互帮助、相互提携、共同发展管理人员所必备的第六项技能 有效团队的特质 清晰的目标 角色分配清楚 有效的组织结构