公司职能部门考核

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1、职能部门考核 引 言 职能部门的含义： 职能部门相对于业务部门是对企业生 产承担辅助和支持职能，对承担企业生产 经营指标的部门进行指导和监管的部门。 职能部门的绩效考核是企业内部管 理的重点。 职能部门的绩效考核是企业绩效考 核的难点。一、职能部门的特点 1.事务性工作居多，工作不易衡量 职能部门承担的工作多为以对业务部门工作的支持和 服务，承担监督和管理职能。职能部门承担的工作多为事 务性工作，具体承担的指标任务较少；基本都属于定性工 作，定量化的工作较少。因此，工作不易衡量。 2.多为过程性工作，成果不易显化 职能部门的工作多为完成某项工作任务或目标的过程 性工作，对业务部门的工作进行有效

2、支撑，并通过业务部 门的工作成果予以表现。 如企业某项经营目标为销售额突破100万，人力资源 部需通过招聘和培训销售人员等对该项目标进行支持，其 工作成果需通过营销部的销售额来体现，但很难区分销售 额增长中人力资源部的工作成果占多大比重。一、职能部门的特点 3.与企业直接经济效益的相关性弱 作为管理和支持部门，职能部门的工作一般相对远离 直接经济效益，其工作成果虽然可以间接地影响企业的效 益，但是与企业具体的利润产生没有直接的关联。 4.具体工作内容不固定，临时阶段性工作较多 职能部门工作内容多为事务性工作，工作内容不固定 ，临时的和非计划的工作多，整体计划性较差。 5.职能部门是职能服务支撑

3、性部门 职能部门并非企业的生产单位，其通过对生产部门的 有效支撑和服务，使企业正常运作，间接保障企业整体经 营目标的实现。二、职能部门考核难点及存在问题 1.指标问题 职能部门考核指标要从部门职责或重点工作任务中 提炼，因大部分工作很难量化，对职能部门考核量化指标 过少，定性指标较多，而定性指标不易衡量，定性指标目 标值和评分标准的制定较为困难，绩效监控和考核也有难 度，因而造成考核时过于依赖考核者的主观评价，难以实 现考核的客观性和科学性。 职能部门对业务部门某些指标承担监督管理职能， 有些企业就把职能部门的归口管理指标作为职能部门的考 核指标。但问题是职能部门对这些指标并不完全可控。 如供

4、电企业的生产技术部，承担对各工区的大部分生 产指标进行监督和管理的职能，任何一项指标未完成，生 产技术部均需承担连带责任。但生产技术部不可能同时对 所有生产指标实现全面有效监督，因此指标对其并不具备 完全可控性。二、职能部门考核难点及存在问题 2.平衡问题 职能部门考核的定量指标少，定性指标多 ，考核较多地取决于考核者的主观判断，考核的 主观性和弹性较大；业务部门考核定量指标多， 定性指标少，且指标标准难度大，考核标准较为 明确和严格。 业务部门考核的客观性强，容易被扣分， 甚至干得越多扣分越多；职能部门考核的主观性 强，很难被扣分。 结果：导致业务部门考核偏严，职能部门 考核偏宽，导致职能部

5、门考核分数普遍高于业务 部门的情况，会打击业务部门的工作积极性。二、职能部门考核难点及存在问题 3.考核主体问题 职能部门考核主体一般有三种选择形式： 主管领导 主管领导最了解职能部门的工作情况，但不 同的主管领导对所管部门的考核必然存在着宽严 不一的问题，难以实现真正的平衡。 考核过严会造成所管部门成绩相对下降。 久而久之，主管领导对部门的考核普遍趋于 宽松，使职能部门分数趋于平均，无法体现不同 职能部门之间绩效的差异，考核逐渐流于形式。二、职能部门考核难点及存在问题 主管领导和职能部门负责人组成考核小组 不同职能部门间的工作情况不能全面了解， 考核仅依赖于对该部门甚至部门负责人的主观印 象

6、，分数不一定能真实反映被考核部门的工作业 绩。考核小组形式也分散了主管领导的考核权力 。 主管领导、各业务部门和职能部门负责人 组成考核小组 职能部门承担对业务部门的监督和管理责任 ，业务部门考核主体的存在，不能避免业务部门 利用考核权力公报私仇问题。三、职能部门考核的其他思考 1. 职能部门与业务部门考核的平衡 对于职能部门与业务部门考核不平衡的问题 ，可以从两个方面予以解决： 通过考核相对系数予以平衡 职能部门考核分数与职能部门考核平均分数 相比较，得出考核相对系数，作为该职能部门的 考核系数。 如： 经理办公室考核系数=经理办公室考核分数/ 所有职能部门考核平均分数。三、职能部门考核的其

7、他思考 通过考核系数、难度系数、加分项予以平衡 对同等考核等级或考核分数，设定业务部门 的考核系数比职能部门略高，保证业务部门被扣 分后仍能保持与职能部门的得分相当。 对不同部门设定不同的难度系数，工作复杂 性高、难度系数大、工作压力大等的部门设定较 高的难度系数，而工作重复性高、常规性工作占 较大比例、工作复杂性低的部门设定较低的难度 系数。 考核时设立“加分项”，使容易被扣分的部 门也容易被加分。三、职能部门考核的其他思考 2.考核方法的综合平衡 由于职能部门自身工作的复杂性，单一的考 核方法不足以全面反映职能部门的工作绩效，因 此可综合平衡、优化组合几种考核方法。 考核方法的选取没有对错

8、之分，只有适合与 否。可针对企业自身的特点选择合适的考核模式 。 如： 指标考核+计划考核+满意度考核模式 计划考核+与企业级指标挂钩模式等，三、职能部门考核的其他思考 3.考核内容的确定与动态跟踪 职能部门工作存在较大的灵活性和临时性， 且工作过程不易监控，因此，考核内容的确定及 动态跟踪就显得尤为重要。 在考核期初，职能部门负责人应与主管领导 协商制定绩效计划，对考核内容达成一致，有效 引导职能部门的工作方向。 在考核过程中，应根据临时性工作任务及时 调整工作重点，与主管领导协商变更绩效计划。 对计划完成情况也应进行有效跟踪，为最终 的考核提供参考依据，避免考核过于主观。三、职能部门考核的

9、其他思考 4.企业执行力及领导支持影响考核效果 企业的执行力对于考核的效果有重要影响。 考核体系设计得再完美，企业的执行力不高，也 会使考核流于形式，难以产生应有的效果。 尤其是国有企业，存在人情因素、追求平均 和“和谐”的企业文化、管理观念落后、管理制 度不健全、工作流程重复繁杂、不愿承担责任等 问题，严重影响企业的执行力。 在这种情况下，要推行绩效考核且使考核发 挥其应有的作用，就取决于中高层领导者的改革 魄力和对考核的支持度。案例1：某公司总部职能部门考核 北京某控股有限责任公司总部由投资发展部 、产权管理部、企业重组部、人力资源部等10个 管理部门和组织部、党委宣传部等5个党政部门组

10、成。 近年来，公司实施了以战略为核心的部门KPI 考核。 公司的KPI方案使各部门有了明确的工作目标 和责任，大大激发了各部门员工的积极性，各部 门的工作效率比以前有了大幅度的提高。案例1：某公司总部职能部门考核 一、部门KPI的制定 KPI的制定比较复杂：公司以各部门的 职责、职能为基础，根据“SMART”的原则 ，以时间、数量、质量、成本、满意度等 维度来确定部门KPI。 部门KPI见表。案例1：某公司总部职能部门考核 部门KPI案例1：某公司总部职能部门考核案例1：某公司总部职能部门考核 二、部门KPI的考核流程 部门KPI的认定及其权重的确定： 根据时间的长短，将各部门KPI主要分为年

11、度、季度 、月度的KPI。KPI的认定及其权重确定具体做法是： 每年年初，公司领导层根据战略发展目标及当年重 点工作确定各部门的年度KPI及各指标权重，各部门根据 公司领导确定的战略目标和年度KPI安排年度工作计划。 公司领导层根据公司年度总目标分解成季度目标再 确定出部门的季度KPI及各指标的权重，各部门根据公司 的季度目标和季度KPI安排部门的季度工作计划。 根据公司的月度目标再确定出各部门月度的KPI及 各指标的权重，各部门据此制定月度的工作计划。案例1：某公司总部职能部门考核 部门KPI的考核流程 部门KPI考核主要由人力资源部组织和管理。月度考 核流程如下： 月底，人力资源部要求各部

12、门递交部门月度工作任 务完成情况的报告，并负责对各部门报告的真实性进行审 核。出现疑义的部门报告将被退回，并要求该部门提供支 持原报告的真实数据或要求该部门修改报告。 以审核通过的部门报告作为主要的考核依据，由人 力资源部计算出该部门月度KPI得分。 各部门月度KPI考核的实际结果送回各部门，并由 各部门主管签字确定。 月度部门KPI实际考核结果送交总经理审核，并在 月末的经理办公会上根据客观情况调整部门KPI的实际得 分并宣布最终的月度部门KPI考核结果。案例1：某公司总部职能部门考核 季度、年度的部门KPI考核的流程与月度部门 KPI考核类似，只不过是考核安排在时间和计算方 式上有些不同。

13、 季度部门KPI考核主要安排在每季末，其主 要计算公式为： 季度的部门考核结果得分=（本季度内每月 KPI考核得分）/340%+本季度的季度KPI考核得 分60% 年度部门KPI考核安排在每年末，其主要计 算公式为； 年度的部门考核结果得分=（每季度KPI考 核结果得分）/440%+年度KPI考核得分60%案例1：某公司总部职能部门考核 三、部门KPI得分的计算 案例：集团在年初制定人力资源部的部门KPI时要求在 1月1日到3月26日期间完成企业经营者管理办法，并把 “制定公司政策和制度的效率”指标定为3月份人力资源部 部门KPI指标之一。但人力资源部并没按时完成或已有方案 领导不同意要返工，

14、直到4月26日才拿出令领导满意的可执 行的方案。根据公式： 3月份人力资源部“制定公司政策和制度的效率”的 KPI =1-（本期内实际N天完成制定的政策和制度-本期 内计划M天完成制定的政策和制度）/本期内计划M天完成 制定的政策和制度 =1-（4月26目-1月1日）/（3月26日-1月1日）-1 =1-31/85=0.64。 也就是说这个目标只完成了64%。案例2：某公司职能部室绩效管理办法 一、考核依据 季度考核的依据是反映公司的总体发展战略 和年度工作安排的KPI，包括主要工作任务目标、 工作职责及服务两方面。 主要工作任务目标是各职能部室事先根据 年度主要工作任务目标和公司工作安排及要

15、求， 确定本季度主要工作任务目标及其效果与时限的 要求，考核主要工作任务目标的完成情况。 工作职责及服务是以各职能部室工作说明 书的工作职责和要求为依据，考核各职能部室履 行工作职责的情况，并评估各职能部室在履行工 作职责当中的服务意识、工作效率和服务质量。案例1：某公司总部职能部门考核 二、考核时间 季度末后的3个工作日完成。 三、任务目标协议书 职能部室季度主要工作任务目标协议书是考 核主要工作任务目标的载体与工具。 主要工作任务目标是各职能部室负责人作出 的承诺。它是各职能部室根据本职能部室的年度 工作任务目标和公司工作安排及要求，经公司领 导认可，对本职能部室在本季度内应完成的主要 工作任务事项及其效果与时限的要求达成的共识 。 案例1：某公司总部职能部门考核 四、季度绩效目标考核表 主要内容包括： 1.职能部室主要工作任务目标的完成情况，包括负责 人