绩效考核中出现的问题

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1、绩效中出现的问题主讲：禹静知春路问题1、 客服中心工作完全量化之后，如何避免影响团队凝 聚力 2、 客服中心工作完全量化之后，对于上级追加的工作 ，我们如何让员工积极配合。比如排寒假班课表，或者 制作流程等不能计算在工作量之内，但是的确需要员工 要花时间去做。 3、 有没有必要每月考核一次，而且有些部门在进行日 考核 4、 每月的绩效考核是否真正起到了激励员工的作用， 如果绩效奖金拿到7块钱，是不是意味着工作差强人意 。 5、 基层主管绩效为什么不能公布？ 万信绩效问题 、如果一个部门有两个员工的表现都是非常优 秀的，但是按规定一个部门只能考核出一个最优 秀的拿到120,这样的话对另一个员工来

2、说是不公 平的，而且不可能出现这个月他第一，下一个月 另一个第一，这样有失公平合理性。 、可以培训一下如何公平合理的给员工评分， 可以不影响员工的情绪。教务部绩效考核的问题 1、现有的绩效考核体制每月获得奖 金有名额限制，对于名额之外的优秀员工 不能起到很好的激励。 2、需要随时和员工沟通个人工作， 否则可能就会出现绩效自评和初评相差比 较大的情况高德服务中心 1.总觉得到月底的时候很难去做一些考核，因为总觉得 有几个人的程度是差不多的，虽然已经在每天的一些详 细的记录. 2.因为现在的考核已用了很长一段时间了，但是自己想 去改一下，但是有的时候又怕定的太高. 3.现在服务中心在实行新的考核制

3、度，但是我们高德现 在还没实用，这个考核虽然可以提高大家的工作积极性 ，是否在内部因为接待家长而员工之间产生一些矛盾（ 因为我们还没有实行） 其他问题现在没有，因为我每次在做完考核之后都会 和我的员工进行一下交谈，我觉得还是比较好的，基本 没有太大的问题.印刷所绩效考核中存在的问题 目前员工绩效考核中存在的问题： 1、不能完全的体现出员工工作的优与劣 。 2、不能完全调动员工工作的积极性。 3、评分内容不是很清晰，例如，对于教 学点的考核，对于一项满分为10的内容， 似乎给8分也行，给7分也行。 4、奖罚力度不明显。呼叫中心绩效考核中存在的问题 因为呼叫中心是按电话量来做绩效，如果 一个员工是

4、从中途进入的，那么这个绩效 怎么去算。 对于绩效考核有以下几点意见 ,请您参考世纪城存在的考核问题 从9月1日开始世纪城实施了新的绩效考核方案。 在实施的这几天没有什么大的问题，员工的积极性 也有提高，新的绩效非常有利于培养我们员工的工作积 极性。 但有些员工反映说，现在的绩效项太局限，只有“报 名、收费、调转班、卖书”等一些原客服的工作项，现在 服务中心增加了很多的新的工作，如：物品采购、排班 等，以后可能还会有更多的幕后工作会由服务中心来接 手，这些工作所需的工作时长也非常长，而且也非常能 体现一个员工的工作能力，却未被放到绩效考核项中， 所以希望我们绩效项考虑的能更全面一些。家教事业部提

5、出的问题 1、奖励的人数比较少。且档次没有拉开 。 2、只有奖励，但是对于绩效考核排名最 后的员工没有惩罚，有失公允。教学部主管提出的问题 、希望考核结果排名不要公布，各组主 管自己排名，和员工面谈。 2、考核内容有些繁琐，最好简化公主坟绩效考核问题 员工自评与主管评分各占多少时考核才更 合理。 2前台工作人员的工作量和奖金（绩效奖 ）有关，不但可以对员工有个客观的考核 同时也能增加员工的积极性。但通过什么 方式可以对教学点有个合理的能增加积极 性的考核 毕竟教学点的工作量是无法量化 的。中鼎绩效考核中的问题 关于前台现在实施的新绩效，（根据员 工的工作量进行提成）我觉得非常好。 但是我们教学

6、点一直没有一个很好的考 核，希望能对教学点做一套可衡量标准高 的绩效考核。人事部绩效问题 新员工的绩效差的要有再乘系系数（小于 的）。 绩效考核要出自于改善而考核，不是为考 核而考核。 不能将部门的目标横械性地分配给员工， 要在行为过程上要求员工。 目标一定要与战略相关。 目标的相关性要大。行政部绩效问题 在月初为员工设计了考核内容和指标，但 是由于主管对当月员工工作量预计不足， 导致员工只能集中精力完成相对最重要的 工作，而其它工作因精力不够无法完成， 这种情形如何进行考核，是否对考核标准 进行重新调整？考核的出发点 围绕战略为改善工作而考核，不是为考核而考核，也不 是为维持工作而考核。考核

7、结果一定是使我们的整体业 绩有质的飞跃。 、考核指标设计思路： （）部门的目标不能硬性机械地分解给下属。要合适 转化目标，提出工作要求，因为有些责任下属是担当不 了的。 （）主管要求员工实现指标的时间要给自己留有余地 和弹性。 （）考核指标一定是经过努力能够达到。 （）考核指标可衡量：也就是可以通过方法手段做到 公平测量。模糊指标不容易测量。考核指标设计的相关性 3、设计考核指标的相关性： （）与岗位职责相关（苏彦） （）与关键改善项目相关 （）与客户需求相关 （）与业绩相关，与感觉无关。 （）与整体战略相关，局部优秀不一 定整体优秀。绩效评价、员工要参与绩效标准的制定和绩效结果的评价。 （）

8、局部绩效整体协调整体绩效最优 （）绩效结果的奖惩要明显 （）绩效不好不完全与心态有关，与工作方法、方式也有 关系。 小议：你认为让一个酒鬼讨厌喝酒更容易，还是让一个酒鬼 不喝酒容易？ 结论：改变心态难度大，而行为的改变则相对容易，你很难 让一个不喜欢工作的人喜欢工作，但你可以让这个不喜欢工 作的人好好工作，创造更高的绩效。 （）分数集中平均化，没拉开差距。奖励力度不够强，这 样的结果：每个人均得不到激励。绩效评价 尽可能使用正面结果引导员工的绩效创造 绩效 、多使用“如果你能，我就” 、少使用“如果你不能，我们将” 二、要努力发现员工较好的绩效，并加以 肯定，以产生扩散效应绩效沟通案例： 某办

9、公室主任管理着15名职工。其中有一名司机，做事速度很 快，但不注重细节，常常不能填好取货单。办公室主任跟他 谈过很多次，始终不见改进。办公室主任听过员工绩效管理课程后，开始改变自己的做 法。某日，当那名司机刚干完工作回到办公室，主任立刻走 到他面前，称赞他取货和送货的工作做得又好、又快。然后 ，主任建议他试着将取货单填写完整，这样做有助于设备的 使用，并且可以避免犯错。司机说他会做到。第二天，主任 检查他是否做到，发现结果令人满意。主任称赞他的进步， 并且连续几天，每当他事情做好后，就对他表示谢意。此后 ，这位司机再也没有出现过取货单填写问题。绩效沟通定理：有效的管理沟通方式，是引导对方的思想

10、 ，让他产生你想要的想法，而不是直接把你的 想法传递给对方 1、核心观点： 沟通的目的，是让对方产生你想要的想法 人的想法只能是其本人产生出来的，而不能拿 来，也不能复制 有效的沟通方式是刺激和引导对方的思考，使 其自己产生出你想要的想法应用要点 1、首先要了解对方的想法，尤其是对方的需 求。这就要求我们首选做一个好得倾听者 2、通过询问对方问题，设计引导对方的思考 3、核心观点：及时、具体地对对方的绩效加 以中立性或正面反馈，对改善绩效具有强大的 作用；负面反馈、模糊反馈和迟到的反馈则不 利于绩效改善绩效反馈 正面反馈：对对方的绩效加以肯定。如 “我知道你最近拜访了不少新顾客，而且拿到了几份

11、 大额订单。要保持下去哦！” （）中立反馈：如实反应对方的绩效。如： 你知道你是唯一迟交报告一天以上的人吗？ 你知道开会时，你经常打断别人说话么？ 你知道在做产品介绍时，展示产品之后你的说话含混 不清吗？绩效反馈 （）负面反馈：对对方的绩效加以否定。如 你到底怎么了？难道你不能将报告及时交上来吗？ 你开会时别老打断别人说话 你介绍产品的时候应该把话说清楚 （）模糊反馈：不是指向绩效，而是指向抽 象的东西，如人品、能力等。如： 你最好改掉你的臭毛病，别老拖拖拉拉的 你怎么这么狂妄 你好像不具备从事销售工作的专业能力绩效反馈（）及时、具体、中立和正面的反馈之所 以有效，是因为 员工经常并不清楚他们

12、干得怎么样 正面的反馈能够使员工受到激励 具体的反馈能够使员工知道如何改进自己 的绩效注意事项 不要想当然地将绩效归结为心理原因。如 他太消极 他总是心不在焉 他不能吃苦耐劳 她很懒 他冲劲不足 他不动脑子绩效检查（一）第一步：检查是否存在绩效问题 1、何时进行绩效检查： 期末进行（最差） 期间内定期进行（中） 平时工作过程发现绩效问题的苗头时，随 时进行（最好） 绩效管理效果较好的组织中，至少每周进行 一次检查绩效问题诊断步骤二：确定“疑似绩效问题”的频率 为何要确定频率 任何人的绩效，都是呈现波动状态的。 由于偶然性原因的存在，任何人的绩效都有 可能大大偏离其平均水平 应该依据一个人的绩效

13、的常态来判断其绩效 的水平，并决定是否存在绩效问题绩效诊断确定员工是否知道自己绩效不佳 1、诊断方法：直接与员工沟通。询问以下问题 ： 你怎么看待自己某方面的绩效（或更具体的绩 效)？ 你觉得在某方面怎样的表现才能算得上好？ 你觉得在某方面怎么样就算是绩效不佳？ 你觉得你在某方面干得怎么样？绩效判断判断绩效问题是否值得花时间：关键是判断疑似 绩效问题与组织目标之间、而不是个人好恶之 间的关系1、与工作无关的绩效问题不值得花时间 一位员工在上班时间抽烟（不存在火灾隐患） 一位员工发表与老板完全对立的政治观点2、与工作有关，但对成果影响不大的绩效问题 不值得花时间一、绩效问题诊断的流程确认是否存在

14、绩效问题是确认是否值得花时间？否停止是确认员工知道自己存在绩效 问题吗？ 否绩效 辅导是确认员工知道绩效标准吗 ？否绩效 辅导是确认员工具备技能吗 ？否培训或 人员调 整是确认员工知道工作对组织的 意义吗 ？否绩效 辅导是存在员工无法克服的障碍吗 ？是协助 消除 障碍否员工觉得绩效标准行不通吗 ？是绩效 辅导否员工认为自己的做法更好？是绩效 辅导否员工觉得其它任务更重要？是绩效 辅导否达到绩效标准有正面结果吗？否设定 奖励是达到绩效标准受到惩罚吗？是消除惩 罚或增 加奖励否员工觉得达到绩效标准受罚？是绩效 辅导否不达到绩效标准却受奖励吗？是消除 奖励否不达到绩效标准会受罚吗是设定 惩罚否存在个人问题吗是帮助 和辅 导否员工具备从事该项工作的潜质吗否调 换 人 员结束语 谢谢大家！