大型项目计划与控制

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1、 大型项目计划与控制n（一）项目策划与计划n项目策划属于项目初始阶段的工作，项目策划的输出文件 是项目计划，包括项目管理计划和项目实施计划。n项目策划的内容：n（1）明确项目目标。n（2）确定项目的管理模式、组织机构和分工。n（3）制定技术、质量、安全、费用、进度、健康、环境保 护等方面的管理程序和控制指标。n（4）制定资源的配置计划。n（5）制定项目的沟通程序和规定。n（6）制定风险管理计划n（7）制定分包计划。n项目管理计划的内容n（1）项目概况n（2）项目范围n（3）项目管理目标n（4）项目实施条件分析n（5）项目的管理模式、组织机构和分工n（6）项目实施的基本原则n（7）项目联络与协调

2、程序n（8）项目的资源配置计划n（9）项目风险分析与对策项目实施计划n项目实施计划编制程序：n（1）研究和分析项目合同、项目管理计 划和项目实施条件。n（2）拟订编制大纲。n（3）确定编写人员并分工。n（4）汇总协调与修改完善。n（5）审批。例：总承包项目实施规划项目实施规划任务规划组织规划资源 配置规划目标控制 措施规划项目实施规划：是总承包企业用以指导总承包项目实施的纲领性文件。是在逐步完善和深化的过程中形成的。大型项目计划与控制的结构化方法的主要特点是：“完全整合”的概念；一维、两维或三维的结构化概念；采用等级化、多层次、两维、波浪式分布但整合一 体的项目计划和控制；使用基于挣值概念的绩

3、效分析；使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据 库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统。（二）大型项目计划与控制的结构化方法1.整合n整体整合计划与控制系统不仅必须对其自身进行整 合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效 整合。“完全整合”包括如下内容：进度、资源和成本的整合；计划和控制的整合；组织的整合；所有项目系统的整合；将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。成本、资源和进度的整合n进度、所需和可用的资源、预算和实际 的支出，所有这些都相互作用和相互依 赖，必须将它们放在一起进行计划和控 制，加以整合，以形成有效的项目管理 ，这种整合对于项目的计划和控制是基 本而且必要的。计划

4、和控制的整合n计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需 要作为一个整合的整体来对待。计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进 行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步 更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的 偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决 定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成 为控制功能的一部分。控制功能的有效性极大地依赖计划如何实 施。用项目控制对组织进行整合n为了使项目进展得更有效和更便于控制，组织 中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在 一个多项目的矩阵组织中，组织中的一个或所 有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况 下，他们必须掌握所承担的所有项目的计划和 控制，对这些

5、进行整合。n在大型复杂项目中，参与各方往往会独立地进 行计划或者并未认识到它与其他计划的相关性 。因此，应对项目的各部分计划进行整合。n对项目的计划和控制以及资源和资金都必须从 项目和组织两个方面进行整合。项目管理信息系统的整合n导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未 将项目管理系统进行整合。所以首先应将工作 计划和组织整合起来。不但要知道“谁做什么” ，而且应知道“谁在什么时间做什么”。n项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难 。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使 项目管理、计划和控制更有效。n项目信息系统主要包括：n项目范围；n项目评估；n变更控制系统；n项目组织；n计划；n资源；

6、n预算；n数据收集；n实施情况分析；n材料管理；n图纸；n相关其他信息；n质量管理方面的信息。n将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、 信息或管理中心在内的系统中。人力资源的总体整合n这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本 、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系 统的整合。项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任 ，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责 任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人 们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立 了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计 划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管 辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合

7、其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和 部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理 带来益处。2. 项目计划和控制的结构化方法n实现整合的主要方法是“结构化”，包括项目的 和组织的结构化。这种结构化不仅提供整合的 框架，还有助于项目的组织、管理系统的设计 、计划和控制以及人力资源管理。结构化是有 效项目管理的核心和关键，是当今项目管理“ 结构化方法”的基础。n结构化的作用项目组织设计；设计项目管理系统；人力资源管理。项目组织设计的结构化n结构化在单个项目组织设计中的步骤：（1）项目中的工作如何被分解为分部或子分部，其 规模适合项目各参与方承担；（2）人员是如何参与的。上述两个结构的合并或交

8、叉确定和定义了下列内容 ：1）为完成项目所需的工作和组成部分，以及这些 部分是如何组合在一起形成整体项目的；2） 所有参与项目的组织单元的工作负荷。n项目组织设计的结构化的目的：n确保项目中所有必需的工作都被确定、 定义和整合，不会有任何工作或成本被 遗漏；n明确了所有参与项目的管理者和部门的 责任。结构和项目管理系统的设计n这些结构及基于此的编码系统被用于整合项目管 理系统、项目中的工作和项目组织。所有系统都 可以进行整合，并可以与每项工作的责任或分配 以及使用这些结构和其编码系统的高层组织和项 目部门相联系。编码系统提供了设计和整合项目管理系统的基础。结构与人力资源管理n项目结构确定团体、

9、部门、组织和公司之间的任务分 配，在此基础上便可建立各种有形或无形的契约。每 个组织实体的管理者都会有对应的“契约”。项目参与 各方都有自己明确的责任和义务。n项目的结构化以及这些无形的契约对于激励项目参与 各方的活动非常重要。每个管理者或组织部门都有自 己的目标和目的，以及进度、资源、成本的计划基线 。每个管理者或组织都会收到各自的基于这些基线的 关于项目进展和执行情况的报告。因此，每个管理者 和组织都知道他们的工作表现是被监控的。n另一个更积极有效的影响是他们参与到目标和计划的 制定过程，知道该进行哪些工作以及工作进展状态。结构化的方法论n基本的系统方法论WBS方法项目结构 化和整合的最有

10、效的方法，为现代先进的结 构化项目管理方法提供了基础。在实践中， 遵循WBS方法基本概念的结构化一般有两种 基本的结构化方法：仅使用WBS的单一维度方法；使用WBS和组织分解结构（OBS）的二维度 方法。项目结构化的二维度经典方法n项目结构化的二维度经典方法包括以下因素：工作分解结构（WBS）；组织分解结构（OBS）；成本帐目；工作包/活动；基于以上的编码系统；成本分解结构（CBS ）。工作分解结构（WBS）nWBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项 目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便 确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素 。它是一种在项目全范围内

11、分解和定义各层次工 作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一 定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协 调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部 分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰， 可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细 化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个 范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形 式。项目分解结构（PBS）在职能管理集成的作用 网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图质量计划分解方法: 基于交付成果的分解单项工程单项工程单位工程建设项目

12、分项工程分 部 工 程单项工程单位工程某国际机场飞行区工作区航站区航 管 大 楼航 站 楼宾 馆维 修 区食 品 区油 库 区环 保 设 施 区货 运 区跑 道滑 行 道停 机 坪客 机 坪货 机 坪货 机 坪航 空 公 司 停 机 坪连 接 楼主 航 站 楼东 跑 道西 跑 道平 行 滑 行 道出 口 滑 行 道连 接 滑 行 道机 坪 滑 行 道指 廊高 架 连 廊某商贸大楼设计项目工作分解 表(WBS)n1.0 商贸大楼设计n1.1方案设计n 1.1.1主要方案设计n 1.1.2方案模型设计n1.2初步设计n1.2.1平立剖平面初步设计n1.2.2投资估算n1.2.3初步设计说明书n1.

13、2.4初步设计文件出版n1.3施工图设计n1.3.1平立剖平面详细设计n1.3.2建筑详细设计n1.3.3 装修设计n1.3.4上部结构设计n1.3.5基础设计n1.3.6水系统设计n1.3.7空调系统设计n1.3.8电气系统设计n1.3.9通信系统设计n1.3.10消防系统设计n1.3.11环保设计n1.3.12施工设计说明书n1.3.13文件出版瓜达尔深水港一 期工程开工起步单元工程一标段工程二标段工程三标段工程（巴方）施工临时围堰西护岸办公、生活临时设施进场道路和施工区道路港池、调头区、航道疏浚吹填造地东护岸软基加固码头主体管沟道路堆场港作车船装卸设备发电、输变电设备通讯、导航设备海水淡

14、化设备计算机辅助管理和控制系 统消防车辆、器材和油罐发电机房和杂货仓库港区大门港务局办公大楼海关及出入境边检办公楼作业区现场办公室及餐厅清真寺、港区绿化维修车间及流动机械库加油站/油库、水池及泵 房海水淡化厂房前、后导标消防站和油、污水处理厂 房基于过程分解（项目的过程）：项目阶段1工业综合体办公室综合体阶段2办公区1办公区2广场办公室停车场服务建筑物暖通 空调办公区3电气某施工项目施工准备 施工 收尾案例讨论：n根据所选项目进行WBS分解。组织分解结构（OBS）成本帐目nWBS将工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确 认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。 OBS将项目组织分解到确定

15、出单个职能团体或其他团 体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的贡 献都是由单个的最低一级的工作分解结构WBS要素构 成。因此，在最低一级的WBS要素中的单个团体的工 作任务是WBS和OBS所共有的，是构成两者的基本单 元。n在概念上将WBS看作纵轴，则，OBS就是横轴，WBS 和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务 和责任。C.Spec.将这种工作称为“成本帐目”n 成本帐目可以描述为纵轴WBS和横轴OBS的整合。项目基础设计机械电气装配机械装配最终装配项目管理设计采购工作电气项目部仪表制图购买发货制造装配成本帐目WBSOBS成本帐目WBS和OBS的整合工作包n工作包一项分立

16、的任务、活动、工作 或具体的事物。一个典型的工作包有一 个开始一个结束和某些形式的最终产品 ，有一个短的时期，可以由一个组织实 体负责。n工作包若干工作的集合。编码系统n通过项目及其组织和项目管理系统的结 构化来进行整合，关键是使用系统化而 有效的编码系统。在实际应用中，是由 项目编码系统来结构化项目、确定成本 帐目、工作分解结构和组织分解结构要 素，以及建立它们之间的关系。项目4基础设计 41机械312电气装配 43机械装配 42最终装配 44项目管理 45设计31采购32工作33电气311项目部3仪表313制图314购买321发货322制造331装配33241-31142-31143-31142-31243-31342-31443-31442-32143-32142-32243-32242-33143-33142-33243-33244-332编码n当两个编码结合起来时，每个成本帐目就独一无二地 被确定了，它们在WBS和OBS结构中的关系和位置也 就确定了。n如上图中成本帐目编码43-311所提供的信息包括：n确定这一成本帐目为电气装配