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1、现代（中国）投资有限公司人力资源管理项目绩效管理培训2现代（中国）人力资源管理项目内容结构图现代全球业务发展愿景与战略业务发展战略目标个人业绩提升与发展组织/岗位/级别事业部/部门KPI个人KPI能力素质模型招聘管理基本薪酬设计奖金部分设计现代（中国）HR发展策略基于MBO与能力评估的绩效管理体系绩效考核结果绩效考核结果晋升管理全球人力资源管理标准现代（中国）发展战略能力评估结果能力评估结果培养与发展绩效管理模块员工发展模块薪酬管理模块岗位管理模块能力素质模块33P模型中的为绩效付薪绩效管理和 为绩效付薪薪酬 Compensation目标设定 Objective Setting绩效审核 Per
2、formance Review岗位澄清 Role Clarification岗位评估 Position Evaluation员工发展 Person Development4关键成功要素绩效评估结构评估流程评估结果的应用关键成功要素 合理的评估原理 : 容易理解和接受. 与集团人力资源发展 目标与经营目标保持一致. 平衡的绩效指标 : 不同的职位和序列之间有不同的绩效指 标. 详细且客观的指标描述. 合理评估方：清晰的标准来界定绩效评估等级，不同评估者 可以拥有不同的权重 持续的沟通：评估者与被评估者之间保持持续不断的沟 通与反馈 绩效结果反馈：设计合理的反馈流程 完善相应的绩效考核表格、制度文
3、件 绩效与能力素质评估结果的应用：将绩效结果应有于 薪酬激励，能力素质评估结果应有于招聘和培训，综 合结果应有于发展与晋升对于一个有效的绩效管理系统来讲，合理的评估体系、公平的评估过程以及评估结果与人力资源系统其 他部分的紧密结合都是必备的。具体内容现代（中国）评估*Analysis by Consulting Team based on Mercer DB高中低5主要内容一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立公司级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用美世关于绩效管理的观点作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策
4、略性的和互相协调的管理工 具，而不只是一套评估工具7绩效管理的定义n绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略 统一、连续地得到贯彻执行的有效方法n绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和 确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致n绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩 效管理体系n绩效管理体系进一步明确职责，甄别优秀员工，作为薪酬，员工发展的基础信 息，在企业内建立业绩导向的企业文化8一个新的管理员工绩效
5、的方法已经产生 管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估 n 绩效= 对于个人的总体感觉n 评估等级n 凭个人判断去衡量n 职位描述导向n 作为一个单独的人力资源系统进行运作n 行政活动n 人力资源承担更多责任n 年度发生n 从上到下n 对薪酬的影响不大到今天的绩效管理 n 绩效= 附加价值（结果+行为）n 绩效目标n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合n 独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合n 价值创造的过程n 直线经理承担更多责任n 持续循环的管理n 员工的参与n 有较大的调节作用和风险9绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持
6、续循环的过程公司战略公司战略Feedback1423个人绩效评估 组织绩效评估 360度评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进计 划 培训发展 制定公司、部门、个 人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果 运用10企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的 方向性的 建立部门的工作计划和目标方向性的 战术性的建立个人绩效计划 操作性的公司绩效部门绩效个人绩效11基于能力和业绩的个人绩效管理体系的框架n行为和专业能 力配置 n岗位职责n公司目标n团队目标n个人目标能力业绩业绩指标设定 平衡计分卡定期业绩检查/指导绩效评价激励计划/个人发展薪酬能力评估
7、12科学的绩效管理体系有助于组织和员工目标的实现员工个人发展目标组织的发展目标目标：追求自我实现l职业探索 l未来职业路径设计 l职业开发策略 l自我职业评估员工个人需求目标：实现战略规划l战略目标设定 l组织结构调整 l人力资源体系设计 l战略评估及调整组织需求员工的不断成长组织的持续发展绩效管理13常用术语以及解释n指标（定量指标、定性指标）n目标nKPInMBOn强制分布（Forced Distribution）n绩效分数n绩效等级14主要内容一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立公司级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标三、绩效辅导与评估四、绩效
8、结果的运用15现代（中国）绩效指标制定方法评价分解n员工绩效指标是由公司指标逐层分解而形成的，绩效指标一般在考核周期之前通过讨论 而制定，从而对员工进行目标管理，有效指导员工提升个人绩效。现现代全球经营发经营发展战战略直接上级评级评估现现代（中国）经营经营目 标标现现代（中国）发发展战战 略个人绩绩效目标标各岗岗位序列发发展能力基本能力领导领导能力工作技能组织发组织发展能力各团队绩团队绩效指标标现现代（中国）现现状绩效指标（KPIsI）能力指标（基于能力素质模型）岗位职责任务计划补充补充访谈中发现，员工绩效考核内容往往事后进行绩效指标的填写，而非事前制定，这样容易导致绩效考核结果受到实际 完成
9、工作的影响，没有达到事前控制的目的员工的绩效指标自己来填写，并没有根据团队绩效指标进行分解，个人的绩效与公司绩效指标关系不清晰考核周期考核周期 前确定前确定16关键绩效指标体系的建立从公司到部门级的关键绩效指标体系 建立个人的关键绩效指标17平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景n平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提 出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这 种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结 果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多
10、方面的、能反映企业综合经营状 况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。n平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、 学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的 关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。n但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时， 他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。 它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。18客户方面采用平衡计分卡的企业认知到非财务指标所产生的影响财务方面收入增长 费用控制确定目标客户并满 足其期望值
11、内部流程方面组织发展方面确定可持续改进和 创新的基础架构明确内部必须做到卓越 的流程 技术管理 风险管理 生产力 优秀人才开发 服务创新 新产品开发 市场份额 服务水平 客户关系发展19远景: 通过客户细分取得 市场的领导地位战略主题战略主题 全球成长 客户细分 人才 创新性方案关键绩效指标关键绩效指标 收入增长 利润 市场份额 客户服务指导 交叉销售率 差错率 订单反映速度 产品培训 绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素关键成功要素 扩大收入组合 增加利润率 渗入目标市场 增加客户满意度 多产品交叉销售 准确和高效的定购流 程 加深产品知识 吸引和保留最好员工平衡计分卡不是
12、一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变 成为行为的工具20什么是关键绩效指标（KPI）n“Key Performance Indicator”的简写，即“关键绩效指标”n是衡量组织及个人绩效结果的一种标准n用来监控向企业战略目标迈进的进程n是沟通业务结果的主要方法n用来保证企业注重于绩效的持续和突破性的改进n关键在于上下衔接一致，目标定义明确可操作，有数据来源n考虑管理成本21业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何? 当前A 财务A 财务结果:A 财务:B 客户B 客户发展
13、:B 客户: 长期C 内部C 内部结果:C 内部:D 创新学习D 创新学习:D 创新学习:目标应该清晰的表达 出远景确定关键成功要素间 的逻辑关系超前与滞后指标应该 结合在一起每个指标的目标 应该被清晰设定评估实际评估结 果A 财务:B 客户:C 内部:D 创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程22针对每个主要成功要素需要多少业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为10-15个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于15个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于10个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则
14、计分卡将变得过于庞大而很难用于管理在建立平衡计分卡方面需要考虑的几个问题23如何由公司关键绩效指标分解为部门关键绩效指标n在开发部门关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：使用部门关键绩效指标分解图o首先在公司级关键绩效指标中寻找该部门能影响到的指标o将所确认的能影响到的公司级指标进行分解，确定部门的关键职责o依据关键职责制定年度的工作计划o根据年度工作计划制定部门KPI体系o填写部门KPI指标体系表（见示例）自下而上：从本部门职责出发o确定部门职责中须重点考核的关键职责领域o根据本部门关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标综合：将自上而下和自下而上推导出的关
15、键绩效指标进行合并，部门的关键绩 效指标一般为710项n部门关键绩效指标分解图例请参下页24关键绩效指标制定过程25如何由部门关键绩效指标分解为岗位关键绩效指标n在开发岗位关键绩效指标时，通常采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方式：自上而下：使用岗位关键绩效指标分解图o将所确认的能影响到的部门级指标进行分解，确定岗位的关键职责（ 见分解表）o依据关键职责制定年度的工作计划o根据年度工作计划制定岗位KPI体系o填写岗位KPI指标体系表（见示例）自下而上：从本岗位职责出发o确定岗位职责中须重点考核的关键职责领域o根据本岗位关键职责，设计出可以进行衡量的关键指标综合：将自上而下和自下而上推导出的
16、关键绩效指标进行合并和排序，岗位的 关键绩效指标一般为58项确定指标权重n岗位关键绩效指标分解图例请参下页26关键绩效指标体系27绩效指标设定的基本原则 - SMART原则nSpecific 具体的nMeasurable 可衡量的nAchievable 可实现的 (80%可能性)nReasonable 合理性nTime-bound 有时间性的28主要内容一、绩效管理基本理论介绍什么是绩效管理？绩效管理常用术语二、绩效指标体系的建立公司级考核指标部门级考核指标岗位级考核指标三、绩效辅导与评估四、绩效结果的运用29绩效辅导30为什么要进行绩效辅导 - 哪些因素可以吸引员工?优秀的领导轻松的企业文化有挑战性的工作有效的指导和反馈职业发展公平的薪酬制度Mercer Private Survey in Singapore 200031为什么要进行绩效辅导 -
