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1、 1 Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理采购方法与工具2 Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估 西门子统一的评估标准 以及供应商分级 在西门子范围内的供应商评估系统上 公布评估结果*与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重l供应商发展 在评估基础之上的，与业务具体相关的 供应商发展措施l降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点供应商 剔除供应商 管理成本下降效率提高供应商 选择供应商 评估供应商 发展3 Siemens
2、 Management Institute, Beijingl供应商自我答复的详 细记录（概括的与特 别补充的）l确定询价的报表和 结构 材料 范围l确定对话伙伴l确定日程在到期之后:l供应统计l供应日期的协调l分析l潜力评估(以及其他 )l风险评估 (评分)l风险分析 政治上 货币上 地理上l必要时采取下列措施 (供货商的拜访, .)部 门后续措施l供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择l向从供应商分析 中挑选出来者询价 l询价的进行l日程监督 l回复问题的解释 l费用位置的评估与风 险评估l范围确认l确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责 范围) l有潜力的供货商排名l风险平衡
3、之后的 供货商排名l将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理 供应商的选择 步骤l供应商的询价4 Siemens Management Institute, Beijingl来自报价的反映 和目标价格设定l资源战略 SS, MSl来自供货商管理 的资料 l谈判步骤 l多轮磋商 l确定合同形式l谈判进行l谈判内容 价格 数量 合同形式 .l谈判战略的调整l调整优先供货商 名单l供货商职责范围 的确定l分配l战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同l谈判战略的协调l确定下列: 时间 地点 参与者 框架 谈判材料/数据 合同形式l确定合同l制定附件l签名l范围/地区的交 流信息l谈判结
4、果l分配 l合同l信息传送 人工(合同和分配信息)l数据的更新 价格 供货材料l最新数据任 务 :结 果 :l谈判战略西门子供应商管理 供应商的选择 成功的谈判5 Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理 选择单一货源还是多种货源采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低的水平H 压低定单
5、处理的费用I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源 未定 多种资源 M 降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避免政治社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依赖风险R 在需求量过为集中时,要避免依赖风险S 通过密切合作增加短期和临时供货能力T 长期提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险唯一资源 未定 多种资源采购目标6 Siemens Management Institute, Bei
6、jingl对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l统一的评估范畴以及评估标准 l西门子统一的供应商分级l在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果l跨领域找到最好的供应商l加强供应商发展的基础l通过需求整合改善谈判地位 供应商剔除供应商 管理供应商 选择供应商 评估供应商 发展西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商7 Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理 对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估8 Siemens Management Institute, Beijing 在企业范围内规定了12
7、条评估标准采购 100 分质量 100分物流 100分技术 100分具体业务的范畴 (层次 1)总成本 以及价格对于成本下降 的主动性满足战略的需求合作，服务 以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务 以及支持物流战略 物流系统环境合作，服务 以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务 以及支持次级标准要根据具体业务来定义 并且综合的评估与具体业务 的要求相适应评估次级标准 (层次 3)标准 (层次 2)西门子供应商管理 最小化供应链成本9 Siemens Management Institute, Beijing预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成
8、本包括遵守价格以及 采购的附加成本 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分： 20 评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分 提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作 为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 5 分 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分 的涨价要
9、求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难采购 (价格/ 成本)100 分层次 1总成本 以及价格 50l预先设定的目标20l对于所提出目标价的反应 (新产品/新项目) 20lOpenBook 政策 10层次 3 层次 2层次 3 的说明西门子供应商管理 在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订10 Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(1)11 Siemens Management Institute, Beijing西门子供应商管理 在评估的基础之上对供应商进行分级(2)供应商级别决定了供应商发展
10、的方向首选的 90 - 100 分可接受的 70 - 89 分受限制的 50 - 69 分剔除的 14 日l每一个供应商的目标l更多采购量的前景 l更好的供应商评估结果l将多种成本降低成果联系起来短期的目标设定: l 在第一年中两个更 新的建议 长期的目标设定: l 三年内完成数额为 20%的成本节约西门子供应商管理 7 个程序21 Siemens Management Institute, Beijingl分数程序: 供应商成本下降努力l供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议良好的运用实践供应商评估l统一的评估标准l对于所有供应商进行清楚透明的评估 l将供应商评估和供应商开发明确的联系在
11、一起克莱斯勒， Hewlett Packard, IBM克莱斯勒供应商发展本田， Hewlett Packard, 克莱斯勒作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行 - 为供应商的自我改进提出目标 - 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题 - 坚定的剔除不良的供应商在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择 程序 (通用汽车, 欧宝, 绅宝, .) (每周一次的有150人参加的电话会议)降低与供应商相关 的成本供应商选择通用汽车克莱斯勒 2,1 Mrd $ p.a. 成本节约惠普 68%; IBM 3% 成本节约西门子供应商管理 在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践22 Siemens Management Institute, Beijing370 亿 $ 总采购量 280 亿 $ 加工原料1200 个供应商提出目标不指明订单的与供应商 的合作 技术显示 标准化 供应商选择技术 俱乐部供应商 积极的支持讨论活动 咨询供应商成本下降 努力 供应商改进程序分数供应商 评估西门子供应商管理 克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元 克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系
