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1、广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持， 尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！本报告使用本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。报告目录第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思
2、路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划广厦控股母子公司定位与广厦控股集团管控模式广厦控股组织结构优化设计与组织手册编写项目整体计划确认本项目旨在为广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化。此 计划为协议计划。1 11-2周广厦控股管理现状诊断2 2广厦控股母子公司核心管理流程与决策机制优化设计广厦控股公司总部绩效管理体系改进建议广厦控股人力资源评估与需求分析与建议 3 33周46周4 4广厦控股房地产与建筑的管理与发展模式的分
3、析咨询方案汇总 7周通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型 和管理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核 为核心，以流程和制度为基础的管控体系目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位设置流程管理 控制 系统组织 结构权限划分制度管控体系企 业 发 展 战 略根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总 体工作步骤明晰广厦控股发展战略控股总部、集团公司、成员企业定位权责体系设计组织结构（部门和岗位设置）部门职责与岗位职责管理流程设计绩效考核报告目录第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦
4、控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划当前，广厦控股发展战略总体规划是“做大做强核心主业，优化发展多元产业”业务定位现有业务业务发展策略广厦集团 业务组合建筑业房地产传媒集团能源集团旅游集团其他（教育、体育、医院）通过管理改善、技术提高，实行成本竞争战 略，突出建筑产业优势。增强酒店、旅行社等相关企业的产业链整合开拓新兴业务，开发未来利润增长点宣传广厦品牌，树立良好集团形象加强品牌建设，提高研发实力，推出精品项 目，增强市场认知度其他业务核心业务树立集团媒体形象，加强市场化
5、运作，发挥 媒体协作效应功能，减少亏损。广厦控股希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企 业明确主业，重点发展 优化副业，协调发展 调整经济结构，发展规 模经济依靠行业扩张与资本扩张 共同推动控股做大做强 推进体制创新与管理创新 全面实施专业化、规范化精干主业做大做强国际拓展集团发 展远景积极参与国际竞争 建立全球影响力世界五百强公 司 价 值精干主业，优化副业做大做强主业，优化发展相关 产业参与国际竞争、创立国际 品牌时间安排广厦控股目前发展阶段1997200220082015价值创造方 式例子设定战略方 向制定和执行控股公司整 体战略目标帮助制定下属单位战略 ；制定绩
6、效考核指标 资源和关系共享 明确政策和 管理风险建立公司制度体系和流 程规范；公共关系维护 资金计划和财务控制人力资源的风险 运营集中管 理关联交易与协同效应支持各个下属单位的运 作对下属单位的纠纷进 行 协调 职能集中管 理人力资源管理、财务管 理体系的建立 资金的统一管理品牌的统一管理 建立公司能 力员工能力素质的提升人才梯队的培养成本费用控制增强多元化发展能力 发展公司文 化 公司企业文化建设公司管理变革通过对广厦控股企业特点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目 标，应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大于各下属单位价值的 简单加和（一）攀成德认为，为提升广厦控股价
7、值创造能力，实现广厦控股战略目标，广厦控股总部的战略定位为“五大中心”，控股总部定位战略管理中心资产管理中心人力资源管理中心财务监控中心核心职能： 资本运营项目 运作 重大投融资项 目管理 产权管理 招商引资核心职能： 控股战略规划 控股战略实施 过程监控 控股战略实施 结果评价与战 略目标调整核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察核心职能：集团与直管企业 经营者选聘和培 养 外派董事监事及 财务总监激励、 考核和奖惩 企业文化建设经营协调中心核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 内部竞争协调 统计分析上报 控股总部应该围绕以下四个方面发展核心能力
8、控股 总部 能力 发展 重点融资关系培养投资机会的分析和把握资金统一协调风险控制能力资本运作能力下属单位治理结构完善下属单位审计制度完善下属单位高层人事控制下属单位相关生产协调控股公司战略性资源管理控制监管能力战略发展能力现有产业的宏观规划新行业机会的系统分析控股公司战略的研究制定控股公司战略实施及监控战略协调能力高层公关关系建立地方政府关系维护战略联盟关系规划企业文化建立（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上市公司管理模式和组织结构保 持不变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定董事会总经理资金管理部审 计 部财 务 部下属企业A下属企业B下属企业C行政办公室财务总监监
9、事会委托经营（三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团 的归属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用，行业公司的归属为了保留原有建筑、房地产从业资质，保护无形资产，法律事务等的平稳过渡，攀成德建 议保留原有广厦建设集团和房地产集团的公司名称和法人地位。行业集团下辖企业和下属业 务部分划归各区域集团管辖。建设集团的核心功能： 管理号码公司及部分直属企业 技术研发及市场研究 特级总承包资质的使用和管理 施工总承包项目合同的签订与内部分包房地产集团的核心功能： 管理部分直属企业和项目 项目拓展和土地获取的统一立项审批 产品定位和规划设计的统一管理通过明确行业集团的核心功
10、能，行业集团的战略定位为“三个中心”，行业集团定位行业指导中心市场研究中心技术研发中心核心职能： 行业核心能力 的提升 行业价值链的 拓展 行业规范的统 一建立 核心职能： 市场信息的获 得与研究 行业市场定位 统一前期策划核心职能：行业技术研究 及开发 行业发展规划 制定 技术标准制定行业集团应该形成以下四个方面的企业核心能力行业 集团 核心 能力 发展 重点技术研发能力项目获取的统一管理规划设计的统一规范产品定位的统一策划行业领导能力产业的市场研究发展机会的系统分析企业战略的研究制定市场研究能力行业新技术研究及开发核心运营能力重大项目的获取重要领域的突破价值链的延伸（四） 攀成德认为，区域
11、集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优 势资源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为“三个中心” ，区域集团定位运营管理中心人力资源中心技术管理中心核心职能： 重大经营生产 决策与监控 重点工作项目 的监管 内外部竞争协 调 公共关系协调 核心职能： 内部管理、经 营与技术人才 市场 培训基地 外派董事监事及 财务总监激励、 考核和奖惩核心职能：技术发展规划 制定 技术标准制定 质量安全标准 制定区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管 理和经营管理能力区域 集团 核心 能力 发展 重点技术管理能力重大经营合同管理重大项目监管
12、经营管理能力现有产业的市场研究发展机会的系统分析企业战略的研究制定战略发展能力技术发展综合管理控制监管能力成员企业治理结构完善成员企业审计制度完善成员企业高层人事控制成员企业相关生产协调（五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力， 提升品牌，创造效益，定位为“三个中心”，成员企业定位利润中心生产中心研发中心核心职能： 成员企业战略规划与实施 战略联盟管理 国内外市场开拓与竞争 供应商关系建立与维护核心职能： 项目管理 材料设备采购 管理 计划管理 成本管理核心职能： 核心技术研发 技术改造与创新成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力成员 企业 核心 能力
13、发展 重点技术研发能力全面的项目运作管理体系规范的材料设备采购管理综合计划管理能力责任成本管理体系生产运作能力战略性市场环境培育健全的市场营销网络出色的品牌推广能力快速的市场反应机制市场竞争能力先进的研发条件优秀的研发队伍高效的研发机制企业管理能力完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系（六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为 ，两者之间存在以下的分工协作关系：建设集团 核心技术、国家工 法的研发 施工总承包业务的 开拓房产集团 项目拓展和土地获取 的统一管理 规划设计的统一规范 市场定位的统一策划区域集团 接受业务指导 接受任务分配 负责项目具体
14、运作 提出合理建议报告目录第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司区域集团成员企业的战略定位与职能定位分析第三章： 广厦控股母子公司管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结构设计方案第五章：下一步工作的初步思路和计划在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子 公司之间具体的管控模式；运营控 制型战略控制 型战略设 计型财务控制 型 集权 分权高度集 权的职 能性组 织结构集权程度 较高，突 出整体协 调功能集权程度 中等，具 有一定的 整体协 调功能多角化经 营的控股 公司结构适用 企业规模较 小、产 品品种 少、生 产连续 性和专
15、业性强 的控股 公司规模较大 ，多元化 经营的控 股公司规模较 大，业 务关联 程度不大 的多元控 股公司下属公司 彼此业务 互不相干 ，产品结 构属无关 产品型的 纯粹资本 经营型公 司通常意义上，根据母公司对子公司控制的紧密和松散程度，可将公司内部管理的组织体制分为运营控 制型、战略设计型、战略控制型和财务控制型四种基本类型，每种类型的集分权程度和适用企业为：比较点类型广厦管理模式选择的主要因素广厦控股战战略规规划广厦控股总总部专业专业化程度下属单单位人员员成熟度下属单单位业务业务成熟度情况广厦控股领导领导的风风格财务财务控制控股形式影响因素纯财务保留 操作低高资 产 经 营高低生产 经营战战略控制运营营控制战战略设计设计低高实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计通过对广厦控股总部和下属单位企业特点的分析，攀成德认为，广厦控股总部应根据各行业 、区域集团和直管企业的现状、发展趋势以及控股公司对其发展目标关注程度的差异，确定 具有不同的管控重点和工作方式的复合型管理模式辅业主业攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模 式，而对直管企业采取相对集权的管控模式，其主要特点如下:区域集团、行 业集团直管企业业务成熟 度较高较低战略意义高低 管理方式相对分权相对集权管控目标做大做强 提升效益 增强核心竞争 力业务拓展 资源优化整
