如何提升现代管理者的执行力

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1、如何提升现代管理者的执行力一、企业执行力导入1 新经济、全球化部门主管执行力角色的 重新定位 2 企业面临执行力问题的严峻挑战 3 企业执行力的内涵 4 企业执行力的系统架构新经济、全球化部门主管执行力角色 的重新定位联想集团收购IBM个人电脑业务进军国际市 场战略案例对企业执行力提出的严峻的挑战沃尔玛靠执行力成功v 今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。v 沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为2003年全球排行第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛有“日落原则”与 “三米微笑原则”的执行力文化，有商用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。从现代企业执行力系统架构，从现

2、代企业执行力系统架构，看部门主管执行力角色的最新要求看部门主管执行力角色的最新要求 流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程流流 程程领导力领导力 公司现状公司现状 （今天）（今天）战略目标战略目标 （3-53-5年）年） 战略流程战略流程人员流程人员流程运营流程运营流程物流物流人流人流信息流信息流执行力执行力投入投入 （人、财、物、（人、财、物、 信息、时间）信息、时间）市场市场 （用户）（用户）价值观价值观 执行力文化执行力文化行为规范行为规范 公司战略目标公司战略目标战略流程战略流程人员流程人员流程运营流程运营流程公司

3、业绩公司业绩执行力文化执行力文化高执行高执行 力素质力素质 员工员工 队伍队伍管理层管理层 执行力执行力 角色角色 定位定位高执行高执行 力企业力企业 文化文化v人流 物流 目标信息流 高执行力员工素质队伍 管理者执行角色到位 高执行力人力资源管理 操作平台 高执行力学习型团队 SMART计划方案 运营执行计划与 运营清单 运营执行监控 绩效管理系统与 制度管理系统 组织结构与流程 管理优化KPIKPIKPI执行与执行力v执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。v执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行 流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、

4、人的行为与人际关系等。v高效的执行力才能去高效地执行企业战略。v高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行力的内涵v执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题 ，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统 流程。v执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合 ，实现预定目标的学问。v执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、 战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略 转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套 行为和技术体系。企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将 企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业 战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业

5、执行力是关键 因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执 行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业三大层面的执行力v企业决策层的执行力v企业管理层的执行力v企业操作层的执行力二 企业面临“执行力”问题的严峻挑战v为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。v缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。部门主管执行力到哪里去了 （1）v对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往 下传 v专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留 意 v开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提 出

6、问题，但不提出解决方法 v过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知 如何去做 v很多问题推托责任 v做事虎头蛇尾，没有形成闭环 v工作效率低，完成速度太慢部门主管执行力到哪里去了 （2）v一些管理者不喜欢做具体的事情 v单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工 作效率，所以我们不愿意改进 v员工没有做计划、总结的习惯 v向上级请示工作，总不能及时得到回复 v您对员工的能力（技能）不满意 v单位制度比较健全，但执行的并不是很好 v员工经常找理由 v主管要做的事太多，无法直接指导下属 v布置工作总得不到下级对工作结果的汇报部门主管执行力到哪里去了 （3）v主次颠倒执行 v救火式执行 v目标不清楚执

7、行 v无计划执行 v虎头蛇尾执行 v依赖上级执行7. 替部属执行 8. 缺乏主观能动性 执行 9. 不能追求卓越执 行 10.不能创新执行 11.信息不畅、 数据不明执行 12.推卸责任执行部门主管执行力问题汇总1、战略流程2、运营流程3、人员流程三、如何提升部门主管的执行力GE公司业务管理系统给我们的启示 业务管理系统要求管理者 v 一月递交执行的业务清单,全面启动新一年战略事实计划 v 二月带领部署全面实施新战略目标 v 三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位 v 四月检查执行中内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映 如何，部署的责任性 v 五月 1 评估业绩 2 人尽其才?

8、3 员工对目标的承诺? 4 实施奖 惩 5 百分之十淘汰 v 六月总结经验，检查执行能力，总结客户反映 坚决执行管理者角色的第一定位 企业的执行力系统与执行力的三大流程 管理者在执行中存在的角色偏差及原因 管理者如何在第二象限准确执行 学习柯维第4代时间管理，帮助管理者准确 执行到位快速执行管理者角色的新挑战 管理者执行的特点 团队执行成为管理者快速执行的第一大要素 如何建立高执行力的团队直面问题对管理者角色的考验 管理者的角色就是现场解决问题 管理者面对问题的特点及背景 如何从点、线、面、直至创新解决执行中的问题高效执行管理者角色的重要内容 如何利用程序规章制度，不断优化流程高效执行 如何制

9、定SMART准则的精益计划方案高效执行 如何建立有效的运营计划方案，日清日毕、日清日高，高效执行 企业执行力效率不高现状分析思维模式创新管理者执行力提升的思想础 何为创新思维，为何创新思维成为执行力突破的关键 思维模式创新必须克服七大学习智障 思维模式创新必须建立系统思维的十大基膜 以思维模式创新为切入点提升执行力的工具及方法令行禁止，不折不扣，成为企业执行力文化重塑的焦点 企业文化及企业文化建设的要点 如何重塑高执行力的企业文化 如何将把信送给加西亚作为企业执行力文化塑造的标本1 1 部门主管部门主管 “ “战略流程战略流程” ”中执行力的提升中执行力的提升vv如何超越自我、挑战上级的目标如

10、何超越自我、挑战上级的目标vv确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致vv公司第二象限的公司第二象限的KPIKPI目标信息流目标信息流1. 1.目标分解目标分解 、2. 2.计划执行、都必须保持在第二象限。计划执行、都必须保持在第二象限。vv确保执行计划及时滚动确保执行计划及时滚动 vv惠普公司目标管理十六条原则给惠普公司目标管理十六条原则给我们的启示。我们的启示。执行力文化 氛围自我谈话自我谈话自我形象自我形象目标目标业绩业绩乏力区乏力区舒适区舒适区发展区发展区潜能区潜能区破坏区破坏区目标管理十六条准则是确保 公司目标信息流上下一致的 基本

11、保证战略流程必须提出企业创造价值的战略目标创造价值是企业可持续的利润 创造价值的目标应在第二象限 创造价值是在用户身上体现 创造价值的目标信息流应始终与市场保持零距离平衡记分卡是战略性目标管理工具企业创造价值企业创造价值财务绩效财务绩效客户价值客户价值内部运营内部运营学习、发展、学习、发展、 创新创新平衡计分卡的战略平衡意义v股东目标与用户目标的平衡；v企业近期目标与长期目标的平衡；v过程目标与结果目标的平衡；v硬管理目标与软管理目标的平衡；v人员管理目标与业务管理目标的平衡；v常轨与创新管理之间的平衡；公司年度目标公司年度目标部门目标部门目标岗位职责岗位职责个人年度目标个人年度目标 任务书任

12、务书任务目标任务目标行为目标行为目标标准标准职务分析职务分析上级目标上级目标部属目标部属目标下级目标下级目标分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤 将目标变为有效的SMART计划方案 将计划方案变为高效的运营执行计划运用目标管理运用目标管理SMARTSMART准则制定准则制定 有效可行的计划方案有效可行的计划方案 SpecificSpecific（明确的）；明确的）； MeasurableMeasurable（可测量的）；可测量的）； Action-orientedAction-oriented（行动导向的）；行动导向的）； RealisticReal

13、istic（务实的）；务实的）； Time-relatedTime-related（有时间表的）。有时间表的）。目标计划涉及到的12大因素v资源（设施、机器设 备、原料、资金、信息 、人员） v方法、过程、程序 v所执行的任务 v步骤 v责任人 v地点7. 7.期限、时间、进期限、时间、进 度表度表8. 8.监控点（关键点监控点（关键点 ）9. 9.标准标准 10.10. 各行动步骤可各行动步骤可 能遇到的问题能遇到的问题 11.11. 合作、协作伙合作、协作伙 伴伴 12.12. 编制支持计划编制支持计划 、预算计划、预算计划高执行力目标管理的特征1）战略目标明确推行目标责任书。 2）运用平

14、衡计分将公司战略与员工目标紧密 结合在一起。 3）步调一致、达成共识。 4）计划滚动能与市场保持零距离。 5）团队协作。 6）迅速解决问题。 7）奖励高绩效、高潜力员工。管理者在计划执行中应抓的七项工作有效促进部属行为进行。 定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现 。 不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 支持、培训部属，做一个好教练。 确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作 环境。 以身作则作出表率。 做好年终总提出新一年发展目标。2 部门主管“运营流程”执行力提升绩效管理系统与流程制度管理系统企业运营流程再造粗放管理到精细管理运营标准的制定运营执行计划运营举措与运营清单经理人的运营控制与运

15、营辅导运营中的 职务授权与任务授权公司目标公司目标部门目标部门目标岗位职责岗位职责个人目标个人目标任务书任务书任务任务目标目标行为行为目标目标职务分析职务分析绩效管理绩效管理系统系统制度管理制度管理系统系统绩效绩效 评估评估发展系统发展系统奖酬系统奖酬系统组织、流程组织、流程辅导辅导 监控监控运营流程运营流程建立高执行力的绩效管理系统确立目标确立目标在职辅导在职辅导年终评估年终评估发展计划发展计划高执行力绩效管理系统给我们的启高执行力绩效管理系统给我们的启 示。示。 绩效管理的三大环节1、绩效跟踪 2、绩效反馈 3、绩效辅导绩效管理系统的目标v确保每位部属有年度的工作计划。v上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。v管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。v每年至少进行一次正式的绩效评估工作。高执行力绩效管理系统的关键点年终评估 v二大系统（薪酬系统，发展系统）；v二个结合（上级评估，自我评估）；v评估面谈；v绩效伙伴、双向沟通、达成共识。绩效管理案例员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题 达成一致： v员工应该完成的工作 v员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 v用具体的内容描述怎样才算把工作做好了 v员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩 效 v