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1、1XX集团薪酬设计实施方案 2010年5月C&B TRAINING2目 录一、薪酬现状分 P03二、薪酬设计思 P10三、主要框架说 P16四、其他相关问 P28本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪 酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材 料进行。注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬 事项将不在 此方案中进行具体描述。XX集团薪酬设计实施目录C&B TRAINING31.1 薪酬整体情况分析1.2 薪酬体系问题归纳C&B TRAINING一、薪酬现状分析4目前公司存有三种薪酬体系工时计时计 件制固定工资资制销销售提
2、成制 适用 对对象从事定额生产运作，工作业绩 可通过计时 或计件予以衡量的 生产工人从事非定额业务 运 作的相关人员及高 水平技术工人从事产品销售的相关 人员实实施 办办法保底工资420元/月 以标准工时为 基础计 算计件工 资，适当考虑零活和新品试制 等因素根据不同管理岗位 ，设定不同工资标 准，但基本为固定 工资，无变动绩 效 工资保底工资800元，另 加提成实实施 效果存在虚报工时、套取工时现 象 工资发 放不透明 对工人技能水平考虑较 少 工时定额标 准不健全不准确部门忙闲不均，典 型大锅饭 ，内部公 平难以保证，无法 有效激励员工 缺乏绩效管理，无 法进行工作价值衡 量和引导员 工工
3、作销售部负责 人无提成 ，无法产生激励 未对产 品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性1.1 整体薪酬情况介绍5由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高（数据来源：劳资科）问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？内部员工对薪酬状况并不满意6制造部门各车间企管科财务科劳资科各车间主任 统计相关工时提交工时 完成情况汇总对车间工时 情况进行审核是否需要 进行调整对工时总量及 单价进行调整是否对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表财务总监审批 薪酬相关事项财务科组织 进行工资发放 存在虚报工时等 不正常现象掌握信息不对称， 难以准确监
4、控（如 新品开发） 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件 单价核算工资总额各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配对车间二次分配结果 进行审核部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾计时计件工资核算流程存有弊端7仅片长以 上人员享 有三轮车 销售人员薪酬保底工资 （800元）产品提成出差补助话费补贴叉车 销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资
5、不一致，老 叉车销售人员为200元/月（未准 时发放），新招叉车销售人员 为800元/月全部销售人员 均可享受销售人员 薪酬管理 存在问题仅片长以上 人员享有老销售人员均可 享受，新招人员 未定新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型+变 型加价”进行提成 ，一般1020元/ 辆销售人员薪酬情况分析8主要问题具体体现解决
6、思路薪酬分配与员工 贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献薪酬结构 过于粗放薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比 例薪酬与绩效 相互脱离总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬
7、种类不相配套公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要 ，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作薪酬未起到应有的激励作用1.2 薪酬体系问题归纳9管理类职位其他类职位提薪路径薪酬 水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类员工的上升渠道非常单一102.1 薪酬体系设计原则2.2 薪酬设计方法对比2.3 薪酬设计总体框架 C&B TRAININ
8、G二、薪酬设计思想11保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展具有一定的外部竞争性和 内部激励性鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力按劳分配，效益优先 的原则薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况员工可同步分享企业发展所带 来的效益，实现短、中和长期 效益的有效结合，并使企业核 心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计2.1 薪酬体系设计原则12传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念主要意义义一般做法主要障碍工程周期 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平保证外部公平 性建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整数据难得到，且 不可
9、比，无法直 接套用1-2个月对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序保证内部公平 性因素评估法 专家组打分工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡4-6个月根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构价值分配的主 要体现形式薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作1-2个月薪酬收入与个人 贡献挂钩体现奖惩 作 用通过KPI考核结果 ，调整薪酬总额 或薪酬的变动部 分考核基础有争议 ，影响积极性2个月薪酬调查1岗位评价2薪酬设计3绩效考核4指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除2.2 薪酬设计方法对比13
10、薪酬调查1岗位评价2薪酬设计3绩效考核4价值观值观方法论论实实操性薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定简化：以政府劳动部门公 布的数据为基础，劳资双 方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营 ，都是 价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（ 岗位价值不代表个人贡献 ）1个月 （含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查 和岗位描述 ，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡 献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励激励与所在单元业绩、而 不是自身薪酬挂钩，体现分 享概念2个月 指导思想是做“加法”，即在确保基本
11、工资前提下，通过考核做额外激励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短对薪酬设计的改革14薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资年终绩效浮动工资薪酬岗位工资工龄工资吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 与岗位价值和员工 综合素质挂钩与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩栏栏目主要特点附加说说明 基 本 工 资资岗岗位工资资依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级 ，体现岗位对企业的价值贡献每月固定保持不变浮 动动 工 资资浮动动工资资与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月 度考勤和季度考评
12、体现）月度扣除，考评后按季度 发放 销销售回款提成用于销售类员工，促进产品的市场销售按月发放 计时计计时计 件工资资用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值按月发放基本工资将是此 次方案设计重点2.3 薪酬设计总体框架15员工工资结构月浮动工资=标准业绩工资（B）个人考核系数岗位工资（A）=等级工资分配比系数员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励岗岗位薪等薪级级薪点数 会计15 5等141320 131260 121200 11根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资等级工资=薪点数薪点值将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核等级工资
13、=岗位工资（A） + 标准业绩工资（B）岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定示 例等级工资是工资体系的基础163.1 等级工资设计说明3.2 相关职等序列划分3.3 薪酬结构细化说明3.4 薪酬总额确定说明C&B TRAINING三、主要框架说明17等级工资设计结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上 限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推）考虑员工的未来职业发展需要和岗位评
14、价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资说明各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标 ，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同）等级工资用途固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他相关基数等级工资分为10等30级3.1 等级工资设计说明18职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点 值145014801510155015901630168017301780189019802050215
15、022502350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点 值250026502800300032003400365039004150445047505050555060506500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等 等级差值30 405090 100150 200 250300500设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为10等 29级，三级为一等，每等级差均 不同具体薪点表说明19职位序列 （代号）适用岗位职等12345678910 高管序列 （GG）总经 理、副总经 理、财务总 监、总工程师、总经 理助理中干序列 （ZG）各职能部门负责 人、各事业部 部长基层序列 （JC）各事业部科长、车间 主任、各 部门主管等等普通序列 （PT）各职能部门、业务单 位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员专业 序列 （ZY）公司各相关技术和专业岗 位根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分3.2 相关职等序列划分20岗位工资依据员工所从事的岗位工作对企
