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1、目标管理与操作流程主 要 内 容1、团队与群体的区别 2、目标管理的作用 3、目标管理的区别 4、如何设计目标管理表 5、目标分解流程图 6、目标体系图 7、目标发表与述职报告制度一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构二、目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致 说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡三、目标管理的作用四、目标管理的迫切性龙舟比赛激流划艇五、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则SMART 原 则 Specific（明确的） Measurable(可测量的）
2、 Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-related(有时间期限的）SMART 原 则例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；六、如何设计目标管理表1、目标设立部分设立 依据目标 项目具体 措施衡量 标准必备 资源权重 比例负责 人员完成 时间备注六、如何设计目标管理表2、目标检讨部分备注完成 比例未完 情况未完 原因改进 措施目标分解流程图上司本人部属上司目标具体措施本人目标具体措施细分部属目标具体措施细分转化转化七、目标分解流程图1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：支持性有效性可行性 3
3、、大目标 中目标 小目标 4、上一级的措施 下一级的目标 5、下一级目标的完成 上一级目标完成八、目 标 体 系 图公司目标A部a2a1a3a12a11a13B部C部b2b1b3c2c1c3九、目标发表与述职报告制度1、发表目的经验共享绩效改进寻求支持九、目标发表与述职报告制度2、操作流程 反 馈撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标绩效考核与操作流程 （一）寓言故事：花猫与老鼠管 理 葴 言-没有绩效考核就等于没有管理绩效考核的知识绩效考核意义目的原则作用组织的各级管理者，通过某种手段 对下属工作完成情况进行定量与定性的 评价过程。绩效考核是什么？管理者 的
4、责任是针对员 工的绩效是一个管理 的过程，不 是终点绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益控制监测检讨评价纠偏反馈/改善绩效考核有什么目的？ -发奖金 -辞退人 -奖勤罚懒 -选拔干部绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优 势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么作用？对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解责任与目标职位说明书核心内容 -职位职责 -工作内容 -任职条件足球教练的启示绩效考核有哪些原则？ 绩效考核八大原则双向公开客观差别反馈制度培训实用传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩 效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重
5、改善主管象法官主管象教练人事经理和直线经理职责区分人理经理直线经理1、设计方案2、培训主管3、监督实施1、实施评估2、绩效反馈3、绩效改善四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（1）生活费用水平：居民消费品价格指数四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（2）企业负担能力：人工成本费率=人工成本/销售收入四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（3）市场工资水平：市场薪酬调查报告四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（4）市场供需状况：人才市场排行榜四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（5）潜在替
6、代物： 机器 人四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：弹性大 风险大 工资高 弹性小 风险小 工资低 不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、组织、领导、控 制执行性 具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工 作能力工 作成绩工 作态度10% 20% 70% 绩效考核结果确定CBADCBEDCA：优 B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺工作能力/工作态度工作成绩正态分布考核结果5%A20% C50%B5% E20% D绩效考核推进实施与结果运用主 要 内 容1、传统绩效考核与现代绩效考核
7、的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧一、考核者训练必要性考核结果客观公正目标设定项目设计主管态度主管能 力二、考核者训练目的训练目的消除失 误偏见认识考 核作用 了解考 核规则把握实 施方式统一考 核标准掌握考 核要素三、如何制定绩效改善计划目标计划衡量 标准完成 情况未完成 原因改善 措施实施 时 间 1、2、3、新增目标 1、 2、 3、四、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4
8、、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈五、哪些因素会影响考核公正性1、单一标准 6、慈悲倾向2、晕轮错误 7、推理错误 3、相似错误 8、标准误差 4、低区分度 9、趋中倾向 5、事先定性 10、接近误差六、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投诉七、如何发挥绩效考核的
9、最大功效绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标管理大师杜拉克- 有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；- 期望于我的是什么？- 我能贡献的是什么？八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共 同的责任为致力于实现组织目标而 奋斗八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么 ？
10、3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组 织目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之三：提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析绩效不 佳原因能力问题 （不能型）知识技能经验态度问题 （不愿型）价值观认知情感九、绩效考核结果的十种应用技巧应用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？工资 （万元/平）销售额 （万元/平 ） 大学生21200高中生14150差别750八、绩效考核结果的十种应用技巧
11、应用之五：培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之六： 晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法A、（优秀） -优先或提前晋升B、（良好） -正常晋升C、（称职） - 延缓一期D、（不足） -重新学习和考察E、（不胜任）-降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之七：淘汰环节培训考试效益变化招聘甄选试用考察结构调整违纪行为合同终止绩效考核八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之八：奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用100% 70%100%目标完成率奖金比率八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之九： 试用期
12、管理的有效工具对新员工的主要考核内容 确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作适合于承担那项工作 试用期之后是否转正八、绩效考核结果的十种应用技巧应用之十： 员工潜能评价和职业发展指导四种职业发展曲线与对策小 结薪酬体系设计与操作流程1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、21世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划 长期报酬计划2、新经济的游戏规则一、21世纪薪酬体系发展的趋势 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆一、21世纪薪酬体系发展的趋势 对外要有竞争性 对内要有激励性二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股基 薪津 贴奖 金
13、法定福利统一福利专项福利赠予股业绩股期权股初 级中 级高 级三、薪酬体系设计技术内容（之一）如何设计工资制度（之二）如何进行年度工资调整（之三）如何设计福利制度（之四）如何设计员工持股计划（之五）如何控制人工成本如何设计工资制度（1）主 要 内 容1、工资要概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析5、工资管理的基本流程 6、如何设计工资制度小结：（1）如何设计工资体系（2）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付小结：不论名称或计算方式如何，由 一位雇主对一位受雇者，为其已完 成和将要完成的工作或已提供或将 要提供的服务，以货币结算并由共 同协议或国家法律或条例予以确定
14、 而凭书面或口头雇用合同支付的报 酬或收入。一、工资概念工资概念中的六大要点：工资概念 六个要点双方约定多种名称 多种方式工作/服务货币结算雇佣关系二、工资管理的目的最佳人力确保企业均衡发展劳资关系和谐工资管理目的能留得住能吸引来长期成本短期成本利益冲突纠纷根源三、工资管理的六大原则：工资概念 六个原则层次需求内外公平 劳资互惠能力开发有限激励支付效率三、工资管理的六大原则1、内外公平原则绝对公平相对公平（对外）（对内）三、工资管理的六大原则2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到 双方都受益 提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面： 明白企业投资是要有收益回报 企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面： 员工是生产过程中必备伙伴 人力的取得要耗费资本投资三、工资管理的六大原则：3、支付效率的原则 增加工资，要带来工作 效率提高 没有效率提高的加薪必 然导致成本上升工作 效率三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则能力业绩加薪效率工资 - 劳动效率的关系劳动效率工资LW三、工资管理的六大原则6、层次需求的原则 马斯洛五层次需求理论 层次需求理论应用马斯洛五层次需求理论个人 成就尊重安 全社 交生 理12345四、影响工资的因素分析内在 因素外在 因
